Содержание |
Что такое ИТ-стратегия
С точки зрения современного менеджмента под стратегией понимается долгосрочный (как правило, многолетний) план действий, направленный на развитие компании и достижение определенных результатов ее деятельности, как правило — тех или иных конкурентных преимуществ и финансовых показателей (то есть некоторого целевого состояния компании). Потребность в стратегическом планировании обычно возникает из-за быстрого изменения бизнес-условий.
Под ИТ-стратегией обычно подразумевается долговременный план действий по развитию информационных технологий в компании (то есть ее ИТ-инфраструктуры, информационных систем, ИТ-подразделения). ИТ-стратегия является важной частью корпоративной стратегии, однако современные реалии таковы, что обычно ее разработке уделяется очень мало внимания, и только после некоторого количества сделанных ошибок и впустую потраченных средств руководство компании начинает задумываться о стратегическом планировании в области ИТ.
Подходы к планированию развития ИТ
Существует несколько различных подходов к разработке ИТ-стратегий — от полнейшего отсутствия четких планов и финансирования ИТ по остаточному принципу до взвешенного увязывания планов развития ИТ с планами развития бизнеса.
Наиболее распространенным подходом является, пожалуй, планирование наращивания мощности технических средств без четкого определения целей подобных действий. Не будучи стратегией в прямом смысле этого слова, указанный подход более или менее оправдан для компаний, имеющих стабильные и неизменные процессы и не сталкивающихся с угрозой вытеснения их с рынка конкурентами (например, для государственных предприятий, имеющих монополию на определенные виды деятельности).Рынок аутсорсинга информационной безопасности в России: особенности развития и перспективы. Обзор TAdviser 
Несколько реже применяется подход, также не являющийся стратегическим и основанный на попытках внедрять новейшие технологии без учета реальной потребности в них и без планирования как такового. Этот подход может оказаться весьма рискованным и дорогостоящим в реализации, поэтому позволить его себе могут лишь немногие компании.
Еще один подход, намного более взвешенный и менее экстремальный, нежели предыдущий, заключается в выявлении наиболее значимых сфер деятельности компании и в первоочередном осуществлении их автоматизации. При указанном подходе очень важно выделить самые главные области (при этом далеко не всегда у руководства компании есть полное согласие по этому вопросу). Указанный подход получил широкое распространение в некоторых западных странах в начале и середине 1990-х годов. Одним из классических подходов к формированию ИТ-стратегии является ее создание на основе уже имеющейся бизнес-стратегии. В этом случае для ИТ-подразделения, точно так же как и для других подразделений компании, разрабатывается план, поддерживающий стратегию всей компании, с учетом того, что ИТ-подразделение является вспомогательной службой, поддерживающей основные бизнес-процессы компании.
Более прогрессивным и эффективным в последнее время считается подход, основанный не просто на рассмотрении ИТ-подразделения как одного из отделов компании, но и на учете влияния информационных технологий на развитие бизнеса как фактора, способного предоставить бизнесу дополнительные стратегические преимущества. Именно этот подход рекомендован в книгах библиотеки ITIL Information Technology Infrastructure Library. В рамках этого подхода разработка ИТ-стратегии представляет собой анализ бизнес-процессов компании и необходимость их автоматизации, формулируется миссия, цели и задачи ИТ-подразделения и на их основе производится определение основных направлений развития в областях оказания ИТ-услуг, ИТ-инфраструктуры и бизнес-приложениq, кадрового состава и оргструктуры информационной службы.
Что дает компании создание ИТ-стратегии
Отсутствие ИТ-стратегии чаще всего приводит к тому, что ИТ-подразделение занимается в основном выполнением проектов, не связанных напрямую ни со стратегическими целями компании, ни друг с другом и решающих узкоспециализированные локальные задачи, а также «латанием дыр» (именно на это чаще всего уходит большая часть ИТ-бюджета многих компаний), образующихся в результате уже завершенных подобных проектов и сформировавшегося с их помощью «зоопарка» технологий. При этом отдача от инвестиций в подобные проекты, поскольку таковые выполняются без учета требований развития бизнеса, может оказаться более чем сомнительной. Кроме того, подобная ситуация вызывает негативное и пренебрежительное отношение сотрудников компании к специалистам ИТ-подразделений и их деятельности, а сами они, какими бы высококвалифицированными ни были, начинают рассматриваться как обслуживающий персонал, а не как полноправные участники развития бизнеса.
Наличие ИТ-стратегии, представленной в виде формализованного документа, позволяет эффективно развивать ИТ-инфраструктуру на основе корректного представления требований, которые следует реализовать для успешного развития бизнеса компании, а также выполнять заранее запланированные шаги, продвигаясь к достижению намеченных целей. Стратегия должна быть инструментом принятия тактических решений, соответствующих бизнес-целям компании.
Отметим, однако, что в условиях постоянно изменяющегося рынка ИТ-стратегия также может модифицироваться, при этом данный процесс также желательно формализовать.
В подобной ситуации в штате ИТ-подразделения должны быть не только системные администраторы и разработчики, но и бизнес-аналитики, способные оценивать текущее состояние дел компании, прогнозировать развитие ее бизнеса, описывать бизнес-процессы компании, предлагать способы их усовершенствования и на основе этих сведений формулировать требования к будущим ИТ-проектам.
Естественно, для реализации ИТ-стратегии ИТ-подразделение нуждается в понимании и поддержке со стороны руководства компании. Основная проблема в данном случае заключается в том, что реализация ИТ-проектов очень часто воспринимается как очередное выбрасывание средств на ветер, любые ошибки сотрудников ИТ-подразделений сразу замечаются другими сотрудниками, тогда как при наличии успешно работающей ИТ-инфраструктуры и бизнес-приложений работа, проводимая по их поддержке, обычно остается незамеченной. Обоснование ИТ-бюджета и, что более существенно, доказательство реальной отдачи инвестиций в ИТ, сейчас считается чуть ли не искусством, доступным далеко не каждому руководителю ИТ-подразделения. Критерии оценки успеха того или иного ИТ-проекта зачастую плохо формализуются, и это увеличивает их субъективность — ведь корректно оценить вклад информационных технологий как таковых в успех всего бизнеса не всегда представляется возможным.
Что должно быть определено в ИТ-стратегии
В первую очередь в документе, отражающем ИТ-стратегию, должны быть сформулированы цели и задачи бизнеса компании, реализуемые с помощью информационных технологий, на их основе должны быть определены долгосрочные цели и направления развития информационных технологий в компании и функций ИТ-подразделения. В этом же документе должны быть отражены концептуальные подходы к реализации различных стратегических задач (например, какие из задач отдаются на аутсорсинг). Наконец, на основе анализа современного состояния информационных технологий и ИТ-подразделения следует определить план достижения их целевого состояния и сформулировать критерии оценки успешности реализации этапов этого плана.
При этом стоит заметить, что ИТ-стратегия — это концептуальный документ, который не должен содержать излишних технических подробностей, поскольку его аудиторией являются не только ИТ-специалисты. Все технические детали реализации проектов, описание организационных процедур, спецификации технических средств могут содержаться в приложениях к ИТ-стратегии или в иных документах[1].
В заключение отметим, что затраты на разработку ИТ-стратегии независимо от того, выполняется она самими сотрудниками компании или специалистами сторонней консалтинговой фирмы, оказываются значительно ниже, чем расходы на решение проблем, связанных с ее отсутствием. Однако разработка ИТ-стратегии вряд ли имеет смысл без участия в этом процессе ИТ-директора и руководства компании. Бессмысленна она и при отсутствии бизнес-стратегии — в этом случае, возможно, стоит ограничиться рассмотренным в начале статьи подходом, основанным на планировании роста вычислительных мощностей, или выбором наиболее приоритетных областей деятельности для автоматизации.
Хронология событий
2020: Abbyy: более половины российских компаний изменили ИТ-стратегию в 2020 году
18 декабря 2020 года ABBYY, мировой разработчик решений в области интеллектуальной обработки информации и анализа бизнес-процессов, сообщил о завершении исследования «Как изменились бизнес-процессы российских компаний в 2020 году». По его результатам оказалось, что в течение года 57% компаний были вынуждены изменить ИТ-стратегию. 65% респондентов отметили, что целью большинства инновационных проектов в 2021 году станет повышение эффективности бизнеса, а 51% подчеркнули важность привлечения новых клиентов и увеличения продаж. При этом, несмотря на декларируемую цифровую трансформацию, большинство компаний используют для подготовки к внедрению технологий традиционные методы: 54% респондентов опрашивают сотрудников. Только 9% российских компаний используют для этой задачи интеллектуальный анализ бизнес-процессов. Больше всего таких респондентов – среди представителей банков и телекоммуникаций.
Источник: ABBYY `Как изменились бизнес-процессы компаний`, 2020.
Опрос респондентов проводился в ноябре 2020 года, в исследовании участвовали руководители и сотрудники более 300 промышленных предприятий, телеком-операторов, банков, ритейлеров и других компаний. Одной из наиболее перспективных технологий оказалась роботизация бизнес-процессов (Robotic Process Automation, RPA). Более половины респондентов сообщили, что уже внедрили роботов или планируют использовать RPA в ближайшее время. Это соответствует и результатам глобального исследования ABBYY, по данным которого 46% сотрудников крупных организаций используют роботов не менее 2 часов в день для задач классификации документов и обработки информации. При этом 30% опрошенных ABBYY компаний отмечают, что одним из ключевых препятствий для внедрения роботов является невозможность оценить потенциальную эффективность проекта.
 | События 2020 года существенно изменили приоритеты российского бизнеса. Увеличение числа клиентов, создание новых каналов обслуживания стало главной задачей для многих компаний, которые раньше отодвигали подобные проекты на второй план. Роботов стали внедрять во все более сложные процессы, чтобы постепенно снижать зависимость от присутствия сотрудников в офисах. Поэтому я предполагаю, что в 2021 году наши заказчики и другие участники рынка будут выбирать технологии, которые гарантируют им быстрое повышение эффективности бизнеса. Это видно и по ответам участников исследования. Оценивать проекты и потенциальные изменения процессов от роботизации руководители будут более тщательно, опираясь не только на мнения сотрудников, но и на исследования с помощью интеллектуальных технологий Process Intelligence, – комментирует Дмитрий Шушкин, генеральный директор ABBYY Россия. |  |
Несмотря на возросшую роль технологий во всех бизнес-процессах, заметен неоднородный характер цифровизации российских компаний. Так, более 32% респондентов сообщили о планах по развитию CRM-систем, а еще 22% – ECM-систем. Больше всего таких респондентов было среди представителей малого и среднего бизнеса. Крупные компании отметили в качестве приоритетных решений RPA, решения на базе NLP, корпоративный поиск и платформы Process Intelligence.
Примечания
