LEAN-практики в ICL Services

В ICL Services начали внедрять методологию LEAN в 2013 году. В 2017, в соответствии с ней работают большинство наших подразделений. В целом результаты таковы:

• отдел разработки инсталляционных пакетов и корпоративных образов ОС сократил время на работу с пакетом на 28%. В итоге заказ Клиента выполняется намного быстрее и с неизменным качеством;
• First time fix на проекте по разработке и поддержке ПО для крупного ритейлера вырос на 32%. Сотрудники компании-Клиента ощущают, как ускорилось решение их проблем;
• на проекте по ИТ-аутсорсингу для глобальной производственной компании стало на 50% меньше мониторинговых инцидентов. У инженеров стало больше времени на дополнительные работы для Клиента;
• на проекте для изготовителя энергооборудования на 20% снизилось число поступающих инцидентов, и Клиент получил более стабильную ИТ-инфраструктуру.

На нескольких проектах после внедрения методологии стало в 2 раза меньше рутинных задач и повторяющихся запросов от пользователей! Освобождаясь от рутины, сотрудники могут развиваться, искать новые возможности для улучшения и повышать ценность сервиса для Заказчика.

Внедрение методологии

За десятилетия в рамках методологии LEAN создано множество направлений и практик. «Наша» версия LEAN требует сосредоточиться на трех фокусах.

• Сотрудники компании;
• Клиенты;
• Культура постоянного улучшения.

Это значит, что (1) все сотрудники компании должны направить свои действия на (2) предоставление лучших сервисов Клиентам и (3) постоянно искать возможность усовершенствовать имеющиеся услуги и бизнес-процессы.Догнать и перегнать: Российские ВКС прирастают новыми функциями 5.9 т

Внедрение LEAN — культурное изменение. Без участия каждого сотрудника компании здесь не обойтись. Но культурные сдвиги даются тяжело: человеку свойственно сопротивляться изменениям. Поначалу они воспринимаются как «отвлекающие», «бесполезные» и даже «вредные».

Что помогло ICL Servicesпреодолеть скепсис

• Движение «маленькими шагами». Принципы LEAN внедрялись по одному: когда один «приживался», добавляли следующий. Если какой-то инструмент LEAN не подходил конкретной команде, от него можно было отказаться или модицифировать. Пул команд, на которых внедряли LEAN, расширялся постепенно: начинали с 5 проектов, а теперь охвачена вся компания.
• Приверженность руководства. Решение о внедрении LEAN приняли и поддерживали на уровне директоров компании.
• Комьюнити. Внедрением и поддержкой LEAN-активностей в каждой команде занимается выделенный сотрудник – Чемпион. В Чемпионы звали самых активных и компетентных сотрудников команды. С ними работали индивидуально, показывая перспективы новинки. А когда такой человек «зажигался» идеей, то рано или поздно «зажигал» и команду. Конечно, каждого Чемпиона всегда поддерживает тимлид. При этом Чемпион каждой команды делится своими успехами и неудачами с комьюнити таких же Чемпионов.
• Результаты. Один сотрудник честно признался: «Сначала большинству из нас Кружок качества не понравился. Но теперь мы ценим его, потому что видим, что он дает результат». Кружок качества — базовый инструмент LEAN. Скоро мы до него дойдем.

Коротко о практических аспектах LEAN

Методология требует соблюдать 7 принципов.

• Понимать потребности Клиентов. Выстроить каждый процесс с точки зрения ценности, которую он приносит для Заказчика.
• Вовлекать каждого сотрудника. Об этом говорили выше.
• Обеспечивать прозрачность. Каждый сотрудник должен понимать, как коллеги участвуют в создании ценности для Клиента.
• Учиться на опыте. Учиться на ошибках и на успехах, собственных и своих коллег.
• Отслеживать значимые KPI. Держать в фокусе только те показатели, которые отражают создание ценности для Клиентов.
• Устранять потери. «Потери» — лишние действия, которые требуют ресурсов, но не создают ценности для Клиентов. Это краеугольный камень LEAN. Основные виды потерь – это ненужное ожидание, перепроизводство и т.д. (полный список есть в любой статье о сути LEAN, включая «Википедию»).
• Стандартизировать. Документировать Best Practises и внедрять их во всех командах, которые занимаются данным процессом.

Базовый инструмент LEAN — это Кружки качества, еженедельные/ежедневные общекомандные встречи.

У них жестко заданная структура и регламент. Обязательный элемент встречи — обсудить и зафиксировать успехи и неудачи за период, проанализировать причины проблем и найти решения. На Кружке мониторят ключевые KPI команды, анализируя изменения. Данные и выводы фиксируют на физической или виртуальной структурированной доске, где наглядно отображается состояние проекта. Поднятые проблемы решаются к следующему Кружку. Все сотрудники команды обмениваются информацией, пересматривают рабочие процессы и сообща находят возможности для улучшения.

Кружок качества воплощает все принципы LEAN, и самим сотрудникам удобно так работать. А использование Кружков в комплексе с другими программами и инициативами как раз и помогает получить те самые +28% и даже +50% эффективности.

Не LEAN’ом единым

LEAN не единственное решение, которое помогает нам постоянно повышать качество услуг для Клиентов. В дополнение мы, например:

• каждый квартал опрашиваем Клиентов об удовлетворенности качеством наших услуг (опрос C-SAT — Сustomer Satisfaction ). Если нужно, мы вносим в работу изменения согласно ожиданиям Клиента;
• запускаем на каждом сервисном проекте «План постоянного улучшения услуг» (CSIP — Continuous Service Improvement Plan). Повысив эффективность, мы обеспечиваем плановое снижение стоимости сервиса для Клиента;
• ввели в оргструктуру должности, подразумевающие активное взаимодействие с Клиентом — «голос Заказчика» внутри ICL Services;
• разрабатываем и внедряем технические решения (Server Automation Tool — управление инфраструктурой серверов, Colibri — управление развертыванием приложений и миграцией, и т.д.) для повышения эффективности услуг.