Рынок ИТ-специалистов: «кадровый голод» или «диета»?
Вопрос состояния рынка труда ИТ-специалистов, в частности, консультантов корпоративным информационным системам (ERP, CRM, Docflow и др.) одновременно и один из самых обсуждаемых, и один из самых запутанных. С одной стороны специалисты всем очень нужны, а с другой – предъявляемые ИТ-компаниями требования к кандидатам говорят об обратном. Предварительный анализ ситуации показывает, что проблему нехватки ИТ-консультантов следует назвать скорее «диетой», чем «голодом».
«Разрыв между теорией и практикой»
Уже довольно много лет буквально «витает в воздухе» расхожее мнение, что ИТ-компаниям отчаянно не хватает кадров; спрос на специалистов в области информационных технологий значительно превышает предложение и, буквально, каждый «компьютерщик» нарасхват. Об этом говорят, пишут и знают «все». Но насколько сильно описанное выше не соответствует объективной действительности, прекрасно знает любой ИТ-специалист, хоть раз отсылавший своё резюме в крупную компанию и (если повезло) проходивший собеседование.
Хотя не обязательно даже быть ИТ-специалистом, достаточно просто почитать описания вакансий и требований к кандидатам на места в крупных компаниях. По этому поводу сочинена масса анекдотов и оставлено множество едких комментариев на рекрутинговых порталах с упоминанием «рабов», «галер», «соляных копей» и т.п. Однако смешного здесь немного. Как правило, требования к отечественному ИТ-специалисту (уровню его подготовки и практическим навыкам) предъявляются довольно существенные (и не всегда соответствующие реальным потребностям предприятия), а вот адекватные им условия оплаты труда – явление нечастое. Но главная проблема даже не в этом.
«Опытный» барьер
Основное требование «на вылет» – наличие опыта работы, причём именно в требуемой нанимателю области, с требуемыми программными продуктами и/или оборудованием. Причём, «любимым» является трехлетний стаж работы кандидата, наработанный в необходимых работодателю условиях. (С этим требованием тоже не обошлось без курьёзов – время от времени работодатели хотят получить сотрудника с трехлетним опытом работы с продуктом, выпущенным на рынок менее года назад.) Неукоснительное требование нескольких лет опыта сразу же лишает ИТ-компании выхода на две перспективные категории кандидатов: молодых дипломированных специалистов, просто не успевших «наработать» необходимый стаж (сейчас в одной и той же компании «дай Бог» хотя бы год проработать…), и опытных специалистов, не имеющих стажа работы в требуемой нанимателю конкретной области.28 мая министр цифрового развития Максут Шадаев выступит на TAdviser SummIT 
В итоге выходит замкнутый круг – чтобы устроиться на работу, нужен стаж, а чтобы получить стаж, нужно устроиться на работу, а чтобы на неё устроиться, нужен стаж, а чтобы его получить… Этот отечественный вариант «Уловки-22», с одной стороны, оставляет «на улице» ежегодно «поспевающих» выпускников ВУЗов, окончивших институты и университеты по «айтишным специальностям», а с другой – лишает горизонтальной мобильности опытных специалистов, не позволяя им пробовать свои силы в смежных областях.
Судя по различным отзывам, описанная ситуация характерна практически для всего непроизводственного сектора и сфера «бизнес-интеграции» не является здесь большим исключением. Однако, едва ли от этого легче. Кроме того, весьма часто требования компаний-интеграторов к опыту консультантов формулируется не в виде числа лет стажа, а в виде количества успешных проектов, в которых участвовал кандидат. При этом в контексте оценки собственной деятельности все интеграторы единодушны в том, что «судить только лишь по числу выполненных проектов неверно» и что «проекты часто несопоставимы друг с другом». Вообще говоря, очень многие российские ИТ-компании (включая представительства зарубежных компаний) можно упрекнуть в «зашоренности» в вопросах кадровой политики и полном нежелании заниматься развитием кадрового потенциала.
«Заграница нам поможет…»
Поскольку все почему-то страшно боятся «рисковать репутацией» (в определенном смысле виртуальной), нанимая специалистов без многолетнего (или «многопроектного») опыта работы, а расширение бизнеса требует увеличения численности персонала, был найден «гениальный» выход. Интеграторы сейчас активно начали «завозить» специалистов с заветным опытом успешных проектов и стажем работы из-за рубежа.
Что касается топ-менеджеров, то этот процесс идёт довольно давно, например:
- в августе 2004 года генеральным директором Microsoft в России стал Биргер Стен (Birger Steen);
- в апреле 2006 CEO Группы компаний ИКТ назначен Марко Буркхардт (Marco Burkhardt);
- руководителем MBS в России вместо Евгения Воронина сейчас является Региональный директор Microsoft Business Solutions Central and Eastern Europe Питер Травничек (Peter Trawnicek);
- в марте 2007 генеральным директором группы online-сервисов (MSN и Windows Live) Microsoft в России назначен Михаил Чупа (Michal Cupa);
- в марте 2007 новым управляющим директором SAP СНГ назначен Йован Марьянович (Jovan Marjanovic), новым директором по персоналу SAP СНГ назначена Шломит Груман-Навот (Shlomit Gruman-Navot).
Однако в настоящее время речь идёт о привлечении из-за рубежа менеджеров нижнего звена и рядовых консультантов, о чем в разное время было заявлено несколькими компаниями-интеграторами. Персонал этой категории во много раз превышает по численности упомянутых выше топ-менеджеров и «поворот» работодателей в сторону зарубежных специалистов может серьезно сказаться на сегменте рынка труда, относящемуся к сфере бизнес-интеграции. При этом наём иностранных специалистов мотивируется тем, что «это обходится дешевле, чем работать с отечественными» – за рубежом как раз избыток незанятых опытных консультантов и они согласны работать на тех же условиях, что и наши ИТ-специалисты. Правда, с учётом затрат на проживание иностранных сотрудников, на оформление необходимых документов, на более высокие налоги с их доходов (30%, а не 13%) и т.п., в «выгодность» привлечения кадров из-за рубежа верится с большим трудом. (А уж в плане превращения России в «информационную сверхдержаву» с такой политикой мы, действительно, «далеко уедем»…)
Head Hunting против Talent Management
Самостоятельно готовить специалистов, «выращивая» собственные кадры необходимой квалификации, российские ИТ-компании категорически не хотят – «мы их научим за свой счёт, а они приобретут квалификацию и убегут к конкурентам». И этот средневековый подход к развитию трудовых ресурсов и управлению «человеческим капиталом» прекрасно существует на фоне перехода всех передовых зарубежных компаний к «стратегическому» управлению персоналом, включающему «управление талантами» (Talent Management), корпоративное обучение, планирование карьеры и кадрового резерва. Более того, о «выращивании» кадров весьма активно говорят и отечественные HR-менеджеры. Однако, требования, предъявляемые к кандидатам на вакантные места в российских ИТ-компаниях, заставляют думать, что существует две непересекающиеся реальности: в одной борются за привлечение талантливых, пускай и неопытных, специалистов и их развитие, а в другой – занимаются реальным наймом, пытаясь отыскивать сразу идеально подходящих для компаний кандидатов, невзирая на практическую нереальность такого результата. При этом профессиональные рекрутинговые агентства в плане «отсева неподходящих кандидатов» действуют значительно «эффективнее» самих критикуемых ИТ-компаний – талантливому Ит-специалисту «прорваться» сквозь их заслон практически невозможно.
И снова об «особом пути»
Кроме той простой истины, что требованиям компании будет оптимально соответствовать только её же собственный сотрудник, подготовленный своими силами, наниматели не учитывают и русской традиции в высшем образовании. Высшая школа в России, СССР и, затем, снова в России готовила и продолжает готовить (несмотря на активные усилия вовлечь её в Болонский процесс и уничтожить) специалистов-универсалов в отличие от школы западной, которая ориентирована на подготовку узких специалистов.
Поэтому, российский специалист вполне может одновременно знать 3-5 языков программирования, обладать навыками системного администратора и, при этом, ещё и уметь внедрять корпоративные информационные системы. Обладая неплохой теоретической базой и универсальным образованием в области информационных технологий, подобный специалист способен быстро включиться в реальную работу, осваивая специфику компании «на ходу», параллельно с исполнением функциональных обязанностей.
Можно понять определённую неприязнь работодателей к «компьютерным гениям». Действительно, во многих случаях проще работать с исполнителями, которые не «думают» и не «считают, что так будет лучше». Однако, это всего лишь специфика, которую необходимо учитывать при работе с персоналом, а вовсе не причина пренебрегать потенциалом отечественных специалистов, нанимая сотрудников за рубежом.
«Игра в рулетку» как способ избежать риска
По-видимому, причины подобного отношения к отечественным ИТ-специалистам те же, что обусловливают отсутствие инновационных проектов в нашей экономике, - российские компании не умеют и не хотят работать в условиях риска (а эти условия, вообще говоря, являются «стандартными» для компаний во всех развитых странах). Именно поэтому они предпочитают искать специалистов с такими знаниями и опытом, как будто они наработали требуемый стаж в самой же компании-нанимателе. Неудивительно, что таких почти невозможно найти. Таким образом, пытаясь избежать риска, ИТ-компании, на самом деле, «играют в рулетку», надеясь на счастливое стечение обстоятельств, в результате которого найдётся идеально подходящий специалист. Эффективность этой стратегии, в общем-то, известна…
Если бы золотодобывающая промышленность работала по тому же принципу, то за год добывалось бы лишь несколько тысяч (если не сотен) самородных слитков общим весом в несколько центнеров, причём их число постоянно снижалось бы. Конечно, цена золота взлетела бы до небес и, может быть, компании «потянулись» бы за самородками за границу. Только, почему-то, в реальности золото добывают просеиванием золотоносной руды и его сбором по крупицам. И в результате такой «рискованной» стратегии золото добывается десятками тонн… Может быть тем, для кого специалисты – «на вес золота», стоило бы перенять опыт?
Следует, конечно же, отметить, что не все российские ИТ-компании относятся к работе с персоналом описанным выше образом. Разумеется, есть исключения, но в целом ситуация остаётся такой, как описано в настоящей статье. И если наниматели не изменят своего подхода к работе с «человеческим капиталом», боюсь, «кадровая диета» продлится ещё долго…
Сергей Середа // TAdviser
