"Томскнефтехим" внедрил инструменты бережливого производства

В 2017 года в компании «Томскнефтехим» реализован проект по развитию производственной системы и повышению производительности труда.

«Томскнефтехим» – томская площадка СИБУРа и один из крупнейших российских производителей полимеров – полипропилена и полиэтилена высокого давления. Ключевыми фокусами площадки являются — запуск мощностей, освоение марочного ассортимента, выполнение мероприятий по минимизации рисков внеплановых остановок и потерь времени полезной работы (ВПР); снижение потерь сырья за счет реализации как затратных, так и без затратных мероприятий, достижения эталонных расходных норм на сырье, энергетику; автоматизация производственных процессов, внедрение технологий на основе применения статистических методов анализа.

Задачи проекта

После модернизации и поэтапной цифровизации основных производств «Томскнефтехима» в 2016-2017 гг. необходимостью и фокусом развития производственной системы (ПСС) стала статистическая оценка управляемости и воспроизводимости процессов. Многие технологические метрики процессов изменились, и для понимания текущего состояния и принятия решений по внесению корректировок потребовался статистический анализ на основе методологии "Шесть Сигм" и выбор оптимальных уровней ключевых показателей процесса, контроля в MES-системе и SPC-модуле (Statistical Process Control/Статистическое управление процессами), с фиксацией целевого значения и допустимого разброса сменному персоналу в КПЭ.

Статистическая оценка процессов играет важную роль в системе взаимоотношений «поставщик — потребитель» как внутри предприятия, так и за его пределами. Оценка позволяет ответить на вопрос, как возможности процессов поставщика могут удовлетворять требованиям потребителя, а также планировать и прогнозировать качество выпускаемой продукции.

«Методология Шесть сигм»

Система 6 Сигм — проектный подход к решению задач, основывающийся на применении статистических методов анализа по выявлению ключевых факторов процесса с целью: повышения качества продукции; увеличения производительности; эффективного использования энергоресурсов, сырья и материалов.

Система 6 Сигм — инструмент системной подготовки руководителей и специалистов в области современных методов решения проблем и управления технологическими процессами. Методология позволяет развиваться быстрее по сравнению с моделью Улучшений малыми шагами за счет осуществления прорывов проектов 6 Сигм, которые снижают уровень несоответствий до 70%.Как с помощью EvaProject и EvaWiki построить прозрачную бесшовную среду для успешной работы крупного холдинга 2.3 т

Основные принципы методологии 6 Сигм:

• проектный подход к совершенствованию;
• ориентирование на решение одной конкретной задачи;
• ограничение во времени (4-6 месяцев);
• команда из экспертов методологии (поясов) и экспертов процесса;
• фокусировка на клиенте;
• улучшение процессов за счет сокращения отклонений;
• решения не должны основываться на крупных капитальных затратах;
• использование данных и статистики;
• подтверждённый экономический эффект.

Процессные ключевые показатели эффективности

ПКПЭ — ключевые показатели эффективности технологического процесса позволяют вовлечь сменный производственный персонал в повышение эффективности производства за счет прямой связи выполнения ПКПЭ и мотивации сменного персонала; отражают эффективность ведения технологического процесса в заданных целевых диапазонах, выбранных на основе анализа значимых параметров технологического процесса; оказывают существенное влияние на стабильность ведения технологического режима; связаны с основными направлениями фокуса операционной деятельности (ФОД): производительность, затраты и качество.

Основные цели разработки и развертывания ПКПЭ:

• повышение производственной эффективности предприятий «СИБУР Холдинга» и конкурентоспособности общества в целом;
• выполнение предприятиями целей, поставленных в производственном контракте (ПК) предприятия по направлениям ФОД;
• обеспечение каскадирования целей и КПЭ предприятий, подразделений до уровня целей и КПЭ сменного производственного персонала;
• исключение положений должностных обязанностей из КПЭ сменного персонала;
• фокусировка КПЭ на ключевых параметрах технологического процесса, оказывающих существенное влияние на стабильность ведения технологического режима;
• выполнение плана производства;
• максимально эффективное использование сырья, материалов, полуфабрикатов и энергоресурсов, и поддержание качества на необходимом уровне.

Повышение производительности труда

В условиях стремительного технологического прогресса формируется потребность в поиске вектора по оптимизации механизмов и технологий, позволяющих повысить эффективность работы компании и стабильно-комфортного взаимодействия с клиентами СИБУР. Одним из таких шагов стал проект «Инициатива повышения производительности труда» (ИППТ).

Цель проекта: оценка эффективности использования трудовых ресурсов, сравнение показателей с мировыми аналогами в отрасли.

Для повышения качества проекта был проведен внутренний сравнительный анализ предприятий холдинга между собой. Основная методология: расчет текущего индекса интенсивности труда (ИИТ) по секторам производственной деятельности, разработка проекта целевой численности ИТР и увеличение нормы управляемости. Сравнение проводилось по: количеству сигналов, которые ежедневно обрабатывает оператор; количеству оборудования, которое обслуживает персонал; удаленности этого оборудования и прочему. При оценке в копании ориентировались на эталон — современный завод, который полностью автоматизирован, и сравнивали его с реалиями. При сравнении с эталоном выяснилось, что на высокотехнологичных установках индекс интенсивности труда составляет 300 условных единиц. В ходе инициативы выявлены узкие места для разработки комплекса мероприятий по достижению целевого ИИТ.

Составлена программа реализации мероприятий по следующим ключевым направлениям: оптимизация явочной численности и коэффициента подмены, сокращение уровней управления, обучение смежным профессиям, расширение зон обслуживания, исключение непрофильного функционала, внедрение технологических решений.

• Оптимизация явочной численности и коэффициента подмены: на основании анализа фактически отработанных смен (не менее 100 смен за год) с наименьшим количеством человек без происшествий и нарушений, в оптимально-стандартном режиме определено целевое количество человек в смену.
• Сокращение уровней управления: сокращение цепочки подчиненности, рост нормы управляемости и уровня ответственности, объединение нескольких участков.
• Обучение смежным профессиям: передача опыта по смежной профессии, рост резерва специалистов для покрытия коэффициента подмены по должностям.
• Расширение зон обслуживания: увеличение объема работ и интенсивности труда.
• Исключение непрофильного функционала: вывод из функциональных обязанностей производственного персонала непрофильные работы (покос травы, уборка снега, чистка оборудования, нанесение сигнально-предупредительной разметки, погрузо-разгрузочные работы и др.)
• Внедрение технологических решений: автоматизация производства, объединение операторных, закуп нового оборудования.

В результате определен точечный приоритет модернизации и автоматизации предприятий холдинга, а также целевая потребность в трудовом ресурсе (целевая численность в новых условиях производственного процесса). При реализации мероприятий численность персонала снижается, интенсивность труда растет. За возрастающую нагрузку работники получают справедливое вознаграждение в виде пересмотра уровня заработной платы из фонда экономии.

Высвобождаемым сотрудникам предлагается возможность продолжить свою трудовую деятельность на площадке холдинга в г. Тобольск.^[1]

Примечания