Антон Шматалюк: CPM – это средство наведения порядка

Антон Шматалюк: То, что именно финансовые организации являются основными потребителями данной концепции – вполне закономерно, так как именно этот сектор экономики всегда был наиболее динамичным в своем развитии и открытым к новым управленческим и информационным технологиям. Но я бы не противопоставлял финансовую отрасль всему остальному рынку, ведь каждая сфера деятельности, да и каждая компания, имеет свой путь развития, свои вехи созревания и к тем или иным подходам. К примеру, такое явление как процессный подход наиболее ярко в свое время подхватили именно финансовые организации, но лидеры других отраслей также развивались в этом направлении, и сегодня почти во всех сферах экономики найдется достаточное количество примеров успешного применения этого подхода для оптимизации деятельности.

Аналогично и с управлением эффективностью бизнеса. Финансовые организации в силу особенностей своей деятельности всегда имели больше предпосылок для создания единой модели данных, отражающей все важные аспекты эффективного управления – от стратегических и бюджетных до операционных – и именно в финансовых организациях прослеживается прямая связь операционных решений (в области оценки рисков, например) с маржинальностью бизнеса. Тем не менее, у нас есть примеры, когда вопрос комплексного управления эффективностью деятельности успешно решался и в таких направлениях, как, к примеру, досуг и развлечения. Менеджмент компании сам определяет, насколько важной для компании является возможность всестороннего анализа деятельности и комплексного управления показателями.

Нужно лишь понимать, что очень многие компании не готовы к этому чисто технологически – разрозненность данных, лоскутная автоматизация и т.п. – и именно по этой причине откладывают решение данного вопроса на неопределенный срок. Опыт успешных проектов показывает, что подход CPM – это как раз средство наведения порядка, и применяемые тут методические решения позволяют последовательно спроектировать оптимальное хранилище корпоративных данных для управления эффективностью.

TAdviser: Все-таки бизнес-процессы в разных компаниях строятся совершенно по-разному, то есть не возможно сравнивать процессы на дискретном производстве и в розничной сети, например. Значит ли это, что консультант по BPM/CPM должен иметь концентрированную специализацию? Если да, то какова специализация РДТЕХ на этом рынке?Метавселенная ВДНХ 3.6 т

Антон Шматалюк: Отраслевая специализация, безусловно, имеет значение, ведь факторы эффективности и конкретные процессы деятельности для разных отраслей разные. Мы специализируемся, прежде всего, на организациях банковской сферы, энергетики, нефтехимии, ритейла.

Но также хочу отметить, что есть ряд базовых методических и технических решений, которые являются унифицированными, не привязанными к какой-то конкретной отрасли. Таким образом, нужно говорить о комбинированном опыте: с одной стороны – базовые управленческие подходы и универсальные технологические платформы, с другой – отраслевой опыт и специализированные «надстройки» и узконаправленные продукты для решения специфичных отраслевых задач.

TAdviser: Третий вопрос вытекает из второго - для разных бизнесов, соответственно, нужны и разные программные продукты, ведь не возможно учесть в рамках одной системы нюансы всех отраслей. Выходит ли РДТЕХ за рамках консалтинга по CPM, занимается ли непосредственно внедрениями, и если да - то на каких платформах?

Антон Шматалюк:Компания РДТЕХ внедряет решения компании Oracle], являясь ее платиновым партнером. В линейке продуктов Oracle есть и отраслевые компоненты, а в арсенале РДТЕХ – собственные наработки, в том числе для банков.

TAdviser: Вы не могли бы привести в пример как раз такой проект, где CPM внедряли не шаблонно, пусть это будет не банк. К каким результатам это привело?

Антон Шматалюк: Ни один проект в этой области нельзя считать шаблонным хотя бы по той причине, что основа этих проектов – единое корпоративное хранилище данных, а каждая компания уникальна с позиции имеющихся у нее информационных структур и тех аналитических задач, которые в настоящий момент имеют первоочередное значение для топ-менеджеров организации.

Одним из наиболее интересных проектов является создание корпоративного хранилища данных для Банка ВТБ, в рамках которого, в частности, были внедрены такие компоненты: функционально-стоимостной анализ (ФСА), сбор рыночных котировок, отчётность ЦБ, портфельный анализ.

Интересный консалтинговый проект, в котором лично мне довелось участвовать – создание единой системы бизнес-анализа для федеральной сети развлекательных центров. Особенностью проекта является то, что акционеры и топ-менеджеры компании изначально крайне серьезно подошли к вопросу управления эффективностью своего бизнеса, в результате чего была создана методология и инструменты, которые увязывают в единое целое следующие области и задачи: разработка корпоративной стратегии в виде стратегических карт управляющей компании и отдельных развлекательных центров, управление их бюджетами, прогнозирование продаж и расходов и контроль исполнения запланированных бюджетных показателей, онлайн-мониторинг операционных показателей и расчет эффективности развлекательных центров и отдельных зон (основные услуги, бары, кафе) в расчете на показатели потока гостей, очередей и т.д.

TAdviser: Управление эффективностью бизнес-процессами всегда ли приводит к необходимости менять бизнес-процессы компании? Если да, то как вы преодолеваете инерцию со стороны заказчиков, ведь ломать устоявшееся годами очень сложно?

Антон Шматалюк: Мы ведь говорим, прежде всего, об эффективности всего бизнеса, а отдельных бизнес-процессов - в частности. Если система принятия решений на основе обоснованных показателей выстроена правильно, то в компании включаются внутренние механизмы управленческих воздействий, которые заставляют меняться процессы, людей, технологии. Мы никогда не ломаем заказчиков. Анализ деятельности и последующие изменения в бизнесе – личная воля наших клиентов. Сопротивление, безусловно, присутствует в любом проекте, это рабочий момент, для решения которого есть соответствующие подходы. Но в глобальном смысле ни одной компании невозможно со стороны навязать подход к управлению эффективностью и оптимизации – проект такого рода будет только в той компании, где топ-менеджеры видят в нем необходимость.

TAdviser: На предприятиях, как правило, кто ваши союзники и кто ваши противники в ходе проекта? Есть ли какие-то устоявшиеся приемы, как снизить нагрузку на сотрудников заказчика при перестройке процессов? Как вы поступаете в критических случаях?

Антон Шматалюк: Союзники – те, чья мотивация сбалансировано учитывает как личные интересы, так и потребности компании в эффективном функционировании и развитии. Противники – все те, кто держится за отсутствие прозрачности и собственную уникальность, не давая развиваться ни себе, ни организации, в которой они работают. Ситуации бывают разные - от скрытого сопротивления до открытого саботажа. До крайностей стараемся не доводить. Основной инструмент – убеждение в том, что любой подобный проект имеет свои положительные стороны для каждого сотрудника компании - важно лишь правильно их увидеть. Ведь наличие понятных и измеримых показателей деятельности – это, прежде всего, не инструмент контроля руководителей над исполнителями, а средство непрерывного совершенствования своей деятельности, целенаправленного развития.

TAdviser: Как вы оцениваете российский рынок CPM? Ожидаете ли вы его дальнейшего развития, увеличения спроса на внедрения такого рода?

Антон Шматалюк: Рынок, безусловно, развивается. И любая компания, пусть даже уже внедрившая элементы корпоративного управления эффективностью бизнеса, имеет еще много областей для расширения созданной модели, не говоря уже о том, что со временем интересы и приоритеты компании на рынке могут меняться, и новые аспекты для анализа эффективности будут обязательно появляться. Кроме того, многие еще на подходе – происходит внутреннее созревание компаний, появляется понимание и открытость к новым, более сложным методическим и информационным подходам к управлению.

TAdviser: Есть ли методики расчета конкретных показателей, которые дает компании внедрение CPM? Что может ожидать как минимум и как максимум от такого внедрения среднестатистический российский заказчик?

Антон Шматалюк: За время консалтинговой практики наши эксперты накопили значительный опыт в расчете и взаимоувязке конкретных показателей от уровня стратегического планирования до операционного уровня. Эти методики мы адаптируем под потребности конкретной компании.

Минимальный эффект от проекта – это создание единого набора данных, которые разные подразделения компании будут использовать при принятии своих управленческих решений, таким образом исключая противоречивость. Максимальный результат – построение сквозных управленческих процессов и полная синхронизация стратегических, бюджетных, мотивационных и операционных показателей деятельности. Если к этому добавить инструменты прогнозирования, то компания получит единый центр управления не только текущей эффективностью, но и будущими экономическими и операционными показателями.