Выделенные центры разработки: Как подобрать команду и добиться ее эффективности

DDC как вектор развития ИТ

Выделенные центры разработки в России – пока не такое распространенное явление, как в Европе или США, где эту бизнес-модель практикуют уже не один десяток лет. Однако есть все основания предполагать, что в ближайшие 2-3 года ситуация кардинально изменится, и услуга DDC станет одним из ключевых векторов развития российского ИТ-рынка. Это связано, в первую очередь, с повышением уровня цифровой зрелости крупных компаний, осознанием выгод от цифровизации, более осмысленным стратегическим планированием и грамотным расчетом эффективности ИТ, с пониманием того, что непрофильные активы выгоднее всего отдавать на аутсорс.

Кроме того, как уже говорилось выше, перед российскими компаниями сегодня стоят беспрецедентные по масштабу вызовы, связанные с импортозамещением, пересмотром огромного количества информационных систем и приложений, построением, функциональных и надежных решений на базе новой современной архитектуры, обеспечивающей технологическую независимость. С такими задачами компании, в основном использующие коробочные решения от западных вендоров, как правило никогда раньше не сталкивались, у них нет соответствующего опыта. И, скорее всего, нет специалистов с нужными компетенциями. Зато опыт и экспертиза в большом количестве накоплены у ведущих ИТ-разработчиков и интеграторов.

Специфика и преимущества выделенных центров разработки

Выделенный центр разработки – это долгосрочная модель сотрудничества между заказчиком и подрядчиком, при которой команда подрядчика, подобранная в точном соответствии с бизнес-задачами заказчика, интегрируется в существующее ИТ-подразделение для совместной реализации проектов по разработке.

Важнейшее преимущество выделенного центра как раз и заключается в том, что заказчик получает гибридную команду, которая максимально эффективно может работать над множеством задач в рамках широкого спектра длительных проектов, сосредоточиваясь только на них. Сотрудники аутсорсинговой компании за это время углубляются в специфику бизнес-процессов клиента, а ИТ-персонал компании получает новые знания и опыт. Кооперация внешних и внутренних сотрудников при работе над единой задачей достаточно быстро приносит синергетический эффект. Гибкий подход к формированию DDC позволяет проводить ротацию персонала, входящего в его состав, по мере изменения потребностей заказчика.

Пятно контакта в терминологии ИТ

Итак, разработчик приходит к заказчику, уже обладая определенными best practices, культурой разработки, методологиями производственного конвейера и профессиональными знаниями. Однако всю бизнес-специфику, регламенты взаимодействия внутри компании внешним специалистам еще предстоит выяснить. Грамотное взаимопроникновение, коллаборация двух команд – DDC и внутреннего подразделения заказчика – это, пожалуй, самый ответственный и важный этап на старте такого взаимодействия. Задача менеджмента разработчика на этом этапе – обеспечить подбор специалистов, которые смогли бы максимально гибко настроить процесс взаимодействия и, начав с небольших активностей, всё глубже погружаться в проектную деятельность.

Поэтому зачастую адаптацией выделенного центра разработки руководят наиболее опытные сотрудники подрядчика. Помимо технических hard skills, они имеют «прокаченные» soft skills и могут наладить взаимодействие с представителями заказчика и от ИТ, и от бизнеса. TAdviser Security 100: Крупнейшие ИБ-компании в России 56.5 т

У автомобилистов есть термин «пятно контакта» – это площадь, на которой резина касается асфальта. К ИТ эту метафору тоже уместно применить: чем плотнее и шире контакт между заказчиком и исполнителем, тем лучше взаимопонимание, выше координация действий и четче движение целостного механизма – команды разработки. Механизм начинает работать стабильно и устойчиво, что особенно важно, когда на дороге появляются условные рытвины, гололед и прочие препятствия.

Формируем команду DDC. Чек-лист для заказчика

Перечислим ключевые приемы и факторы, которые помогут заказчику совместно с интегратором сформировать и поддерживать идеальный выделенный центр разработки.

1. Четкое понимание своих бизнес-потребностей. У центров разработки нет единого стандарта, они могут работать в разных форматах, задействовать различных специалистов. Команды могут по-разному договариваться о том, на чьей стороне организован тот или иной процесс. Проекты могут быть организованы по гибкой итеративной модели, либо использовать там, где четко определены требования - водопадную.
2. Доверие. Перед стартом проекта невозможно обсудить все нюансы будущего сотрудничества. Заказчику на первом этапе стоит довериться компании, у которой есть опыт и наработанные методики построения выделенных центров разработки. Как правило, эти методики со временем доказывают эффективность.
3. Готовность к трансформации. Внедрение DDC всегда связано с изменениями. Заказчик должен быть готов к совместной работе, освоению best practice разработки, корректировке бизнес-процессов.
4. Тщательный, многофакторный отбор сотрудников в команду центра разработки: сочетание технического скрининга (проверка hard skills) и собеседования с менеджером (soft skills). Последнее мероприятие может быть проведено как на стороне разработчика, так и на стороне заказчика.
5. Обязательный онбординг всех сотрудников выделенного центра разработки по выработанным, общим стандартам. Внешний разработчик должен получать необходимый объем поддержки со стороны сотрудников (менторов, кураторов) заказчика. В компании со временем вырабатывается унифицированный процесс выбора (с критериями оценки) и онбординга сотрудников DDC.
6. Мониторинг настроения сотрудников и сбор фидбека для поддержания лояльности персонала и оценки эффективности командной работы центра разработки. Мониторинг и сбор фидбека может проводиться как анонимно, так и открыто.

Отточенные HR-процессы крайне важны для построения эффективного выделенного центра разработки, особенно на начальном этапе. Благодаря правильной работе с персоналом компания гарантирует себе стабильный штат ИТ-специалистов. Это означает, что знания, которые разработчик передает заказчику, сохранятся в команде. В практике IT_One встречался негативный пример, когда из-за неудачного HR-менеджмента текучка у компании-заказчика достигала почти 40%. Когда вы обучаете специалиста в таком сложном бизнесе, как ИТ, такое просто недопустимо.

Выделенные центры разработки – взгляд в будущее

Выделенные центры разработки, несомненно, будут играть всё большую роль на российском ИТ-рынке, помогая крупным компаниям с максимальной эффективностью и оптимальными затратами налаживать процессы разработки, подстраиваясь под вызовы цифровизации и импортозамещения. Внедрив DDC, заказчик, по сути, получает целое внешнее ИТ-подразделение, сосредоточенное на конкретном проекте и работающее в тесном взаимодействии с внутренним ИТ-департаментом. При этом клиент может гибко регулировать объем и состав аутсорсинговой команды.

Такая модель оптимальна с точки зрения разделения труда, когда заказчик в большей степени отвечает за бизнес, а исполнитель – за ИТ-составляющую.

Оказывать услуги выделенного центра разработки должен крупный игрок, имеющий опыт реализации сложных проектов, в том числе на глобальном рынке. Рекомендуем брать в партнеры компанию зрелую, амбициозную, активную, владеющую методологией и выстроенными процессами производства и успешным опытом создания DDC.