Содержание |
2022
В «Гостехе» рекомендовали при создании ГИС использовать DevOps, SCRUM, Kanban и другие современные методики разработки
Подведомственное Минцифры ФКУ «Гостех» разработало проект «Методических рекомендаций по созданию и развитию государственных информационных систем»[1]. Рекомендации дополняют постановление правительства РФ от 6 июля 2015 г. №676 «О требованиях к порядку создания, развития, ввода в эксплуатацию, эксплуатации и вывода из эксплуатации государственных информационных систем и дальнейшего хранения содержащейся в их базах данных информации».
Документ распространяется на ФОИВ, РОИВ, различные ведомства, подведомственные организации и коммерческие компании, работающие по госконтрактам. В рекомендациях детально расписаны базовые принципы формирования команд, методики построения конвейера разработки, подходы к организации работы. Так, в документе предлагается использовать набор методик, уже применяющихся при разработке коммерческих продуктов:
- Системный подход;
- Методы итеративной разработки;
- Методики масштабирования разработки;
- Практики DevSecOps;
- Встроенное качество;
- Дизайн-мышление;
- Конвейер непрерывной разработки.
Если в постановлении правительства № 676 прописан лишь базовый алгоритм создания ГИС, то в уточняющем документе детализируется весь цикл создания: от принципов формирования ТЗ и групп требований до приемки MVP (minimum viable product, минимально жизнеспособный продукт) и конечной системы. Например, в рекомендациях прописаны принципы формирования команд, их оптимальное штатное расписание, подходы к созданию конвейера разработки и организации тестирования ПО. В документы описаны такие популярные с среде коммерческой разработки методики как DevOps, SCRUM, экстремальное программирование, Kanban и возможность их применения при создании ГИС.
 | Переиспользование компонентов при разработке государственных информационных систем, перевод процессов на «типовые рельсы» позволят снизить издержки на создание ГИС и ускорить процесс. Проект методики был создан с учетом опыта отрасли и используемых бизнесом практик, теперь необходимо получить обратную связь от ИТ-компаний, чтобы методика была «работающей», - прокомментировал TAdviser Антон Тараев, помощник вице-премьера Правительства РФ. |  |
| | По объективным причинам, прежде всего по нормативным ограничениям, сфера государственных информационных технологий отстает от лучших практик, принятых в мире коммерческого ИТ. Поэтому одной из важных инициатив ГосТех является адаптация лучших ИТ-практик в госсектор. Это и практики клиентоцентричного проектирования, практики эксплуатации и защиты информационных систем, а также современные методологии разработки ПО, включая элементы гибких методологий. Данные методические рекомендации это один из шагов на этом пути, - рассказал TAdviser Владимир Рахманов, первый замдиректора ФКУ «Гостех». | |
| | На мой взгляд, методические рекомендации Минцифры, безусловно, полезны для рынка. В частности, опубликованный документ позволяет государственным заказчикам использовать передовые методы ведения проекта, а также приносить новую функциональность и ценность быстрее. При этом в документе учитываются основные положения постановления правительства №676, включая аттестацию системы. А это значит, что для заказчика предусмотрены инструменты, необходимые для быстрого запуска системы в промышленную эксплуатацию, не теряя время на дополнительное проведение мероприятий по обеспечению «легальности» системы, - поделился с TAdviser Илья Симонов, директор подразделения «Цифровые решения для промышленности» ИТ-компании КРОК. | |
2019
Российским чиновникам рекомендовали бороться с культурой страха и внедрять Agile
Центр подготовки руководителей цифровой трансформации РАНХиГС при участии приглашенных экспертов подготовил методические рекомендации по применению гибких подходов (Agile) в проектном управлении госорганов (скачать документ). Документ на более чем 160 листах призван сформировать единое понимание у руководителей касательно применения Agile для управления проектами цифровизации, дать рекомендации по применению Agile-подходов при управлении проектами цифровизации в госорганах, познакомить с ограничениями применения этих практик в РФ и западным опытом.
Основными целями применения гибких подходов в государственных организациях авторы рекомендаций называют предоставление новой формы работы над госуслугами, проектами, продуктами и т.д., обеспечив ориентацию на ценность для конечного пользователя, быстроту разработки и изменений, прозрачность, открытость и управляемость. Еще одна цель - повысить результативность и эффективность командной работы, в том числе кросс-функциональной, межведомственной. К целям относится и ускорение внедрения новых полезных продуктов для граждан. TAdviser Security 100: Крупнейшие ИБ-компании в России 
Руководителям по цифровой трансформации для начала предлагают оценить, подходит ли Agile для их проектов. Для этого составители документа предлагают методику с балльной оценкой. При этом авторы рекомендуют применять гибридный подход для планирования и реализации крупных проектов цифровизации на федеральном и региональном уровнях, а для первого применения Agile выбрать отдельный блок внутри проекта.
| | Если ваш проект слишком масштабный, чтобы реализовывать его целиком по Agile,не отказывайтесь от гибкой разработки. Вы можете разделить его на блоки, каждый из которых должен соответствовать критериям применимости Agile. Такой сбалансированный гибридный подход позволяет совместить преимущества обоих подходов, обеспечить оптимальную скорость и управляемость проектов цифровизации, - говорится в рекомендациях. | |
Важной задачей руководителя является убеждение руководства и коллег в том, что организации нужен Agile. Для этого в документе содержится специальная методичка на тему того, как это сделать, с примерами преимуществ гибкого подхода на реальных кейсах. Поддержка высшего руководства обозначена как одно из элементарных вводных условий для старта внедрения Agile.
После того как поддержка руководства получена, можно собирать команду, назначать ответственных за продукт и т.д. Гибкий подход складывается из многих составляющих, среди которых основные — правильно подобранная команда, ориентация на пользователя, разумное планирование, использование определенных способов работы над продуктом и ряда инструментов. Команда гибкого проекта должна быть небольшой, но со всеми необходимыми компетенциями и полномочиями, кросс-функциональной, самоорганизующейся, отмечается в документе.
Шаги ведения проекта по гибким методологиям в госорганизации также подробно описываются в документе. Рекомендуется пройти следующие стадии: «Предварительная стадия», «Подготовка», «Разработка альфа-версии», «Разработка бета-версии», «Развитие проекта (продукта)».
Отдельное внимание авторы документа уделяют межведомственным проектам, где взаимодействие затруднено внешними и внутренними факторами, такими как сложные и запутанные регламенты взаимодействия, необходимость многочисленных согласований; необходимость пройти всю цепочку ответственных, чтобы решить даже незначительные вопросы. В числе внутренних факторов – «культура страха» и скрытая конкуренция между ведомствами.
Кросс-функциональную команду можно формировать, например, путем создания межведомственных рабочих групп. Для результативной работы такой команды все участники должны посвящать работе в команде минимум 50% времени, оценили авторы документа. Команда межведомственного проекта наиболее эффективна, если она работает на одной территории, в случае территориальной распределенности рекомендуется предусмотреть механизмы взаимодействия.
Разобрали авторы рекомендаций и топ-10 ошибок при внедрении «госAgile». К ним относятся:
1. Отсутствие личной заинтересованности руководителя в переменах.
2. Бессистемное выполнение рекомендаций из книг, формальное следование ценностям Agile.
3. Неправильный подбор или разделении обязанностей в команде.
4. Сопротивление переменам со стороны операционных руководителей и сотрудников.
5. Попытка внедрения Agile во всей организации сразу.
6. Постановка перед командой амбициозной, слишком грандиозной цели, которая вряд ли будет достигнута в ближайшей перспективе.
7. Один Scrum-мастер на две команды и более.
8. Создание системы проектной деятельности без привязки к каким-то измеримым итоговым показателям.
9. Избегание ретроспективы.
10. Отсутствие контроля после сдачи проекта в операционную деятельность.
Одной из трудностей также является постепенное возвращение обратно, на бюрократические рельсы, в связи с тем что сотрудники организации перестают следовать ценностям и принципам Agile.
Отдельный раздел посвящен перестройке культуры в организации, чтобы гибкие подходы в ней работали. Авторы отмечают, что даже в небольшой организации модели взаимодействия людей не меняются ни за неделю, ни за месяц и рекомендуют руководителям настроиться на длительную последовательную работу, результат которой проявится не сразу.
| | Agile по большей части не инструмент контроля и управления командой, а культура работы, образ мышления (mindset), принципы взаимоотношений на работе. Agile будет трансформировать ваш образ мысли и ваше понимание рабочей культуры, - отмечается в рекомендациях. | |
Применение Agile в реальной практике
Невозможно сделать современный продукт, работая в рамках старых бюрократических процедур, считает Максим Паршин, заместитель министра цифрового развития, связи и массовых коммуникаций РФ.
| | Поэтому разрабатывая суперсервисы – новый тип государственных электронных услуг, мы использовали Agile-подход. Кросс-дисциплинарные команды, в состав которых вошли представители госорганов, бизнеса, общественных организаций и конечные пользователи сервисов, работали отрезками-спринтами. Мы планируем пойти дальше и создать постоянно работающую в формате Agile «фабрику суперсервисов», например, на территории Москва-Сити, – отмечал Максим Паршин. | |
Об использовании Agile в Федеральном казначействе в интервью TAdviser рассказывал замруководителя ведомства Александр Албычев.
| | Активно применяем. Есть программная платформа, в которой мы контролируем KPI и ведем управление проектами, полностью построенная по agile. На единой доске контролировать очень сложно. Когда она у меня была, там было 300 стикеров, и планерка (стендап) проходила три часа. Раз в неделю – это просто невозможно. Реально это нужно делать на уровне ниже, на уровне каждого руководителя проекта. Они у себя эти доски повесили, но потом поняли, что надо синхронизироваться. Поэтому сделали программную платформу, а в ней уже нарисовали эти «доски» и начали между собой обмениваться результатами в режиме онлайн, - говорил он. | |
По словам Албычева, в Казначействе вся деятельность погружается в методологию Agile.
| | Условно говоря, мы делаем каждый шаг в рамках реализации проекта, используя эту методологию. То есть, берем двухнедельные спринты, и этими спринтами шагаем к достижению целей. Это не означает, что мы смотрим софт раз в две недели – это уже Scrum, это уже в сторону разработки. Мы развиваем agile не в этом направлении, а в направлении управления проектами. Условно говоря, подготовка тестовой среды, подготовка и организация доступов, подготовка нормативки, закупка – все идет по agile. Идет в том смысле, что на канбан-доске проходит стикер «Создать техтребования». Создание техтребований для формирования технического задания – это двухнедельный спринт. А в разработке agile мы не применяем, у нас же нет своей разработки. Мы думаем об этом, но пока еще до этого не дошли, - объяснял Александр Албычев. | |
ЦБ РФ использовал Agile-подходы в создании Национальной системы платежных карт. А в целом Agile-трансформация на 50% повысила скорость достижения результатов в ЦБ. Руководитель проектного офиса ЦБ Светлана Иванова ранее рассказывала, что Scrum-команда «вынуждена» давать результат, и, создавая такую команду, есть 100% понимание, что он будет. Результат при этом достигается быстро, прозрачно и эффективно.
Проектный подход и гибкие методологии применяет Управление ПФР в Кировском и Промышленном районах г. Самары при разработке программных продуктов. Егор Крюнькин, начальник этого управления, рассказывал, что с внедрением Agile команда стала выдавать эффективные продукты, подходящие заказчику. Среди преимуществ нового подхода специалисты сразу отметили возможность быстро отследить ошибку и исправить ее, постоянную обратную связь от заказчика, быструю поставку time to market.
| | Agile хорош тем, что можно быстро проверить функциональность и понять, насколько отдельные части продукта удовлетворяют заказчика и можно ли двигаться дальше, - отмечал Крюнькин[2]
. | |
2017: Создание подгруппы по Agile при Президиуме Совета при президенте РФ
В апреле 2017 года при Президиуме Совета при президенте РФ по стратегическому развитию и приоритетным проектам появилась подгруппа по применению гибких подходов в государственных проектах. Действует она под патронажем рабочей группы по развитию проектной деятельности.
Цель новой подгруппы - обеспечить повышение эффективности работы органов власти за счет применения гибких подходов, которые уже себя зарекомендовали в коммерческом секторе. В первую очередь, речь идет о применении таких подходов в проектах ИТ.
Руководителем подгруппы был назначен Олег Качанов - директор департамента проектов по информатизации Минкомсвязи. Заместителем руководителя подгруппы стал Иван Дубровин, управляющий партнер компании ScrumTrek, Agile-coach, лидер и основатель движения ГОСAgile.
До работы в ScrumTrek Дубровин участвовал в подготовке и запуске Agile-трансформации Сбербанка в составе первой команды реформаторов, выстраивал процессы создания и развития электронного правительства Тюменской области, руководил проектами по реинжинирингу процессов развития электронного правительства в Минкомсвязи.
В состав подгруппы вошли представители федеральных и региональных органов власти, а также бизнеса, включая интеграторов. Из федеральных органов это, например, представители Минэкономразвития, Минфина, Аппарата Правительства и др. Из представителей бизнеса - вице-президент «Ланита» Виктор Серебряков, главный архитектор систем компании Custis Максим Цепков, коллега Дубровина из компании ScrumTrek Сергей Баранов. Также в числе участников – представители РВК, Сбербанка. Полный список участников TAdviser в подгруппе не предоставили.
Развитие движения ГОС-Agile Иван Дубровин начал еще в 2015 году, работая тогда в Минкомсвязи. Он рассказал TAdviser, что собрания представителей госсектора для изучения опыта в применении гибких подходов и обмена им начались в 2015 году.
Уже тогда стало понятно, что без поддержки инициативы на более высоком государственном уровне и комплексного решения задачи большого прогресса во внедрении гибких подходов не добиться, пояснил Дубровин TAdviser.
| | Практики Agile подразумевают тесную командную работу над проектом «Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов», нацеленность на конечный результат, динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия с заказчиком. Эти практики мы хотели бы внедрить и в органах государственной власти, поэтому Федеральный проектный офис и сформировал специальную подгруппу по гибким методам управления, - рассказывает Олег Билев, директор Центра проектного менеджмента РАНХиГС, который правительство определило центром компетенции в сфере проектного управления в органах власти и который активно участвует в разработке методологии и в поддержке ведомственных и региональных проектных команд, и обучает чиновников | |
.
Подгруппа была сформирована 12 апреля 2017 г. Выполнять свои задачи она планирует по гибкому подходу - спринтами со сроком в один месяц, в рамках каждого из которых должен быть проработан ряд вопросов.
В 2017 году подгруппа планирует проделать большую работу по изучению и совершенствованию нормативно-правовой базы, чтобы устранить барьеры для применения Agile в госпроектах. Изменения в нормативно-правовые акты Иван Дубровин называет ключевым результатом, которого ожидает подгруппа по итогам первого года работы.
| | Мы хотим сделать Agile-подходы, в первую очередь для ИТ-проектов, легальными и законными, - говорит он. – При этом речь на данном этапе не идет об обязательном уровне использования таких подходов для всех. Мы хотим сделать их доступными для тех госзаказчиков, кто к этому готов или имеет желание попробовать. | |
Изменения требуется внести и в существующие нормативно-правовые акты и, возможно, разработать новые, поясняет Дубровин. Например, постановление правительства №676 о требованиях к порядку создания, развития, ввода в эксплуатацию, эксплуатации и вывода из эксплуатации государственных информационных систем. В нем прописан классический каскадный подход, придуманный еще в 70-х гг. и бывший актуальным годов до 90-х, поясняет он.
Каскадную парадигму декларирует и существующий ГОСТ 34 - комплекс рекомендательных стандартов на автоматизированные системы и стадии их создания, что также затрудняет использование гибких подходов.
Дубровин рассказал TAdviser, что изменения в нормативно-правовую базу Agile-подгруппа после подготовки планирует сначала выносить на рассмотрение рабочей группы по развитию проектной деятельности при Президиуме Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию и приоритетным проектам. После этого они должны идти на уровень Президиума, который возглавляет председатель правительства Дмитрий Медведев, а затем – по соответствующей законодательной процедуре в зависимости от уровня нормативно-правового акта.
Помимо выработки предложений по совершенствованию нормативно-правовых актов для ИТ-проектов в госсекторе в числе задач на 2017 год - провести апробацию гибких подходов на нескольких ИТ и не ИТ проектах федерального и регионального уровня, организовать работу с регулирующими и контрольными органами и получить официальные позиции регуляторов и контролеров по применимости гибких подходов в ИТ-проектах, подготовить проекты нормативных правовых актов.
Еще одна задача - разработать методические рекомендации по применению гибких подходов при реализации проектов.
Иван Дубровин отмечает, что при этом надо понимать, что Agile – не панацея и не во всех проектах он нужен.
| | При тиражировании уже созданного решения, например, заказчику не нужен Agile, достаточно плана с контрольными точками. Если же создается что-то новое, или серьезное изменения существующих систем, применяются новые технологии и продукты, то в изначальном ТЗ, плане сложно учесть все новые вводные. В этих случаях наиболее эффективный подход – итеративно, реализуя шаг за шагом небольшие объемы функциональности и, оценивая эти результаты, принимать дальнейшие решения, - пояснил Дубровин. | |
Одним из главных преимуществ использования Agile-подходов в госпроектах Иван Дубровин считает ускорение внедрения ИТ-систем и повышение эффективности работы.
Еще одно важное преимущество - повышение мотивации сотрудников и, как следствие, приток квалифицированных специалистов на работу в госструктуры, говорит он. Сейчас госслужащие демотивированы бюрократическими процедурами и тем, что зачастую они подолгу не видят результатов своего труда, поэтому очереди из профессионалов туда нет, отмечает Дубровин.
| | Людям нравится работать в культуре Agile, и это снижает уровень менеджерского гнета, бюрократии. Благоприятная культура, несомненно, будет способствовать притоку высококлассных специалистов в госсферу, - полагает Иван Дубровин. | |
См. также
Примечания
