Проект внедрения ERP-системы IT-Предприятие обеспечил достижение поставленных целей оптимизации деятельности объединения

На ФГУП «НПО автоматики имени академика Н.А.Семихатова», г.Екатеринбург, внедрена ERP-система IT-Предприятие. О проекте рассказывает Сергей Скворцов, начальник управления системной интеграции.

Сергей Борисович, для начала давайте рассмотрим, что представляет собой ФГУП «НПО автоматики» как объект автоматизации?

ФГУП «НПО автоматики» – входит в Федеральное Космическое Агентство и является одним из ведущих предприятий России в области разработки и производства систем управления для ракетной и космической техники, а также средств автоматизации технологических процессов в различных отраслях отечественной промышленности.

Предприятие обеспечивает полный технологический цикл создания оригинальных автоматизированных систем управления и комплексов от разработки идеи до изготовления и сервисного обслуживания изделия. В испытательном центре предприятия есть возможность проведения полного комплекса испытаний на климатические и механические воздействия.

Изделия ФГУП «НПО автоматики» широко применяются на море, в космосе, на металлургических предприятиях, электростанциях, в жилищно-коммунальном хозяйстве, на транспорте, в нефтегазовом комплексе. Наши приборы и системы управления успешно функционируют не только в России, но и в странах ближнего и дальнего зарубежья. Трудно перечислить всю номенклатуру продукции предприятия. Каждая система управления адаптируется под конкретные требования заказчика.

Сегодня на предприятии примерно половина персонала занята в НИОКР, а вторая половина – опытное производство. Опытное производство - достаточно условный, исторический термин, поскольку литейное, штамповочное, механосборочное и инструментальное производства, цех печатных плат, монтажно-сборочные цеха и испытательные подразделения обеспечивают и опытно-конструкторские работы и производство серийной продукции, составляющей значительную долю портфеля заказов. Сложность изделий - до 20 000 деталей и сборочных единиц, цикл изготовления от 1 до 18 месяцев. Обзор российского рынка банковской цифровизации: импортозамещение, искусственный интеллект и собственные экосистемы 6.3 т

Каковы мотивы решения о внедрении промышленной системы управления предприятием?

У нашего предприятия богатая история автоматизации, длиной почти пол века. Если перечислить кратко этапы развития АСУ НПОА получится следующее: C 1970 г – собственные разработки различного назначения для БЭСМ-6, Эльбрус, ЕС ЭВМ, прежде всего - задачи управления НИОКР; 1992-1998 – перевод задач на ПЭВМ; 1998 – 2006 - разработка новых приложений для ведения и обработки «классических» БД АСУП (DBF); 2004 –2008 внедрение PDM-системы на MS SQL; 2006-2008 - перевод АСУП на MS SQL; 2008 – начало внедрения системы класса ERP IT-Предприятие.

За последнее десятилетие освоено несколько поколений различных САПР, создана вычислительная сеть предприятия, выполнена интеграция САПР c PDM, разработаны и внедрены многочисленные прикладные задачи для управления проектами, подготовки и планирования производства, финансового и бухгалтерского учета.

Поскольку 90-е годы для развития АСУ предприятия были практически потеряны, уже в начале 2000-х мы осознали проблему ограниченности собственных возможностей. Проблема обострялась жесткими сроками выполнения НИОКР и процессом быстрого роста объемов производства. Темпы разработки новых задач не успевали удовлетворять росту требований. Мы просто выросли из, казалось бы, вполне развитой и увязанной с бизнес-процессами наукоемкого производства «лоскутной» автоматизации.

Дело тут вовсе не в качестве программирования или в мощности средств вычислительной техники. Основная причина - сопротивление, оказываемое информационному потоку цепочкой «человек-машина-человек-машина…» и неприемлемое время срабатывания этой цепочки. Динамичность всех процессов управления, необходимость принятия решений в условиях многовариантности поведения, необходимость выбора наиболее рационального (экономичного) варианта требует появления решений, которые должны быть способны ответить на вопрос «что будет, если?». А необходимое качество полученной оценки не может быть достигнуто без доступа к актуальной информации и способности быстро ее обработать.

Таким образом, главными причинами необходимости перестройки существующей АСУ явились: недостаточная интегрированность выполняемых функций, необходимость создания единого информационного пространства, обеспечение обработки информации в режиме реального времени.

Почему при выборе ERP-системы Вы остановились на предложении корпорации «Информационные технологии»?

Мы рассматривали разные системы в достаточно широком диапазоне. Это были и большие западные и российские системы. После сопоставления различных предложений, посещения предприятий пришло понимание, что единственным приемлемым для нас вариантом является система IT-Предприятие (www.it-enterprise.ru), находившаяся в промышленной эксплуатации на ряде крупных аналогичных машиностроительных предприятий. При этом основным фактором явилось наше твердое убеждение, что при внедрении сложных КИС фраза «кадры решают все» актуальна и для поставщиков, и для заказчиков. Ключевым моментом были и остаются высокопрофессиональные разработчики и внедренцы работающие в этой компании, имеющие большой опыт работы на промышленных предприятиях России и СНГ. При этом грамотные технические решения, заложенные в основу системы, позволяют ей постоянно развиваться и дополняться все новыми и новыми возможностями.

В чем преимущества перехода к промышленной системе автоматизации?

Нам было понятно, что какие бы у нас ни были хорошие программисты и сколько бы их ни было, мы сами не сможем написать систему ERP промышленного уровня за приемлемое время. Наиболее ценно в этих бизнес-приложениях то, что они содержат опыт многих предприятий. Например, на семинарах по системе IT-Предприятие мы с коллегами из других заводов обмениваемся идеями, там задаются вопросы типа «а как у вас?». Поскольку в IT-Предприятии очень много «лучших практик» и методик, то у нас появилась возможность ознакомиться с ними и выбрать наиболее оптимальные для нас.

С чем Вы столкнулись на первых этапах внедрения?

Мы вполне отдавали себе отчёт, насколько важной для интегрированной ERP-системы является подготовка и жёсткая формализация нормативно-справочной информации (НСИ). Мы многие годы совершенствовали НСИ АСУП, знали е недостатки, но полагали, что к началу проекта имеем приемлемый уровень ее качества. Поэтому мы планировали начать с широкого комплекса работ по моделированию и быстро перейти к внедрению системы. Но работая с консультантами компании «Информационные технологии» и мы, специалисты АСУ, и специалисты функциональных подразделений быстро убедились в том, что наша система НСИ недостаточно совершенна. Потому проект стартовал с создания единой НСИ – классификатора ресурсов, базы данных спецификаций и технологических процессов и многих других элементов НСИ, которые создавались и согласовывались в ходе проекта. При этом мы извлекли и перенесли в базу данных IT-Предприятие максимум информации из наших систем. Был разработан план по предприятию по согласованию НСИ подразделениями. План расширялся при включении в проект новых функциональных задач, которые требовали дополнительной выверки НСИ.

Расскажите, как было организовано управление проектом внедрения системы IT-Предприятие?

Управление проектом осуществляется с помощью двухуровневой оргструктуры. В целом проектом управляет организационный комитет, состоящий из специалистов предприятия и корпорации «Информационные технологии». С нашей стороны в него вошли большинство руководителей высшего уровня, которые курируют профильные для них подпроекты. Для реализации подпроектов созданы рабочие группы. Во главе комитета стоит генеральный директор. Управлять оперативными вопросами в оргкомитете было поручено мне. Сотрудники управления системной интеграции (УСИ) приказом по предприятию были включены в рабочие группы и были ответственными за внедрение закрепленных за группами модулей.

В управлении проектами важным является регламентация работ. Как это было организовано в Вашем проекте?

Регламент по управлению проектом - Устав проекта - является важнейшим элементом договора. Главная идея состоит в том, чтобы сначала описать бизнес-процесс, а затем двигаться дальше. Долгосрочное и оперативное планирование проекта фиксировались в планах и протоколах. Эта методология серьезно изменила психологию и стиль работы наших сотрудников и относительно взаимодействия АСУ с функциональными службами и относительно восприятия процесса внедрения и использования системы. Эти изменения происходят и в психологии работников «у станка», тех, кто используя инструменты нашей АСУП не задумывался о тонкостях информационных технологий.

Наше предприятие десятилетия разрабатывало систему стандартов предприятия по планированию и управлению, однако именно проект внедрения ERP дает объемное понимание, зачем нужно столь подробное и скрупулёзное планирование.

Объем управленческой документации по проекту составляет не один десяток документов и едва вмещается в трех больших папках. И это не учитывая того, что согласовано огромное количество внутризаводских протоколов и регламентов. Самое главное, что они выполняются – здесь тоже психология персонала изменилась.

Генеральный директор Шалимов Л.Н.: «Мы рассматриваем проект внедрения системы IT-Предприятие, как проект совершенствования деятельности объединения, оптимизации бизнес-процессов, сокращения затрат. Согласованная работа сотрудников объединения и компании «Информационные технологии» обеспечила достижение основных целей проекта».

Расскажите подробнее, как было организовано обучение участников проекта?

Корпорация «Информационные технологии» предложила методологию обучения, которая оказалась эффективной. Вначале специалисты корпорации обучали ключевую команду проекта: постановщиков, программистов и «функционалов» из рабочих групп проекта. Далее происходило обучение ключевых пользователей (руководителя или ведущего специалиста подразделения) для каждого модуля системы IT-Предприятие в учебном классе предприятия или непосредственно на рабочих местах. Эти сотрудники стали самыми активными пользователям системы и вовлекали в работу своих сотрудников. Разумеется, и остальным пользователям мы оказывали помощь, либо проводили целевое обучение по насущным вопросам, а также в случаях доработок или изменения функционала системы

Что можно сказать об эффекте от внедрения ERP-системы?

Мы приступили к проекту, когда у нас единственной комплексной системой была система бухгалтерского учета, в которой обрабатывались бумажные документы, то есть прошедшие события. Были и независимые локальные системы складского учета в снабжении и в производственном отделе. Расхождения между информацией в системе учета (бухгалтерского) и оперативными данными на производстве парировались подробным и детальным учетом в подразделениях. Проектное производство и сопутствующие ему извещения об изменениях, оперативные технические решения, множество альтернативных замен по конструкторской и технологической документации, требуют большого напряжения, усилий и высокой квалификации персонала, но не исключает ошибок, которые прямо влияют и на выполнение договоров и на себестоимость продукции.

Руководство предприятия поставило задачу обеспечить эффективное планирование и учет.

Комплексное внедрение ERP-системы IT-Предприятие включало следующие направления: Конструкторская и технологическая подготовка производства, Управление закупками и сбытом, Управление запасами, Управление производством (MRPII, MES), Финансовое планирование и бюджетирование, Калькулирование плановой и фактической себестоимости и другие модули.

Мы сейчас завершаем процесс перехода на интегрированное автоматизированное многоуровневое планирование и учет: от формирования планов реализации и производства до выдачи в разрезе каждого участка производственного подразделения заданий по деталям и узлам и до формирования накладных на перемещение деталей и сборочных единиц. Дальнейшее повышение эффективности реализуется в более глубоком планировании ресурсов. Единицей планирования должны стать уже не участок цеха, а каждое рабочее место.

Для ИТ-подразделения большим эффектом стало то, что мы избавились от лоскутной автоматизации – сопровождать единую систему значительно проще. Проще, конечно же, относительно – без квалифицированного персонала обойтись невозможно.

Внедрена ли на заводе методика планирования производства MRPII?

Да, мы формируем план производства, планируем задания для всех учетных точек в системе IT-Предприятие. Исходя из плана производства рассчитываем план закупок и управляем процессом обеспечения материалами и комплектующими.

Спецификой нашего проекта также является многоуровневая иерархическая структура планирования. Оперативный план производства - пополняется по нарядам на изготовление. План изготовления приборов - содержит выделенные ключевые позиции состава изделий, позволяет разделить планирование изделия на части и разделить зоны ответственности. План изготовления цехокомплектов - регламентирует директивные даты завершения переделов. MRP-план - содержит полную информацию о производимом изделии, является источником данных для формирования пакета документов для цехов.

Проект внедрения системы IT-Предприятие включал обучение наших ведущих специалистов современным методикам и концепциям управления предприятием. Полученные знания были использованы при моделировании и реинжиниринге бизнес-процессов и дальнейшем развитии системы на предприятии.

Что, по Вашему мнению, мешало процессу внедрения?

Приведу, на мой взгляд, основные узкие места нашего проекта:

• 1. Несмотря на то, что ФГУП «НПО автоматики» относится к ВПК и имеет совершенную систему управления качеством, стандарты предприятия не содержат регламенты или инструкции для бизнес-процессов в прикладных областях. В результате в проекте модели бизнес-процессов выстраивались с чистого листа.
• 2. СТП, РД, описывают «что», но «как» имеет только качественное описание - при моделировании и реинжиниринге бизнес-процессов приходилось выявлять, анализировать и детально формулировать технологию.
• 3. Существовавшая ранее локальная автоматизация бизнес-процессов сшивалась по «кусочной электронно-бумажно-телефонной технологии» – необходимо было привыкать к формализованным процессам и взаимозависимости в едином информационном и операционном пространстве.
• 4. Отсутствие к началу проекта единых справочников для производства, бухгалтерии, финансистов или различная их организация (в силу исторических реалий) – необходимо было пересматривать и проводить унификации справочников различных участков деятельности
• 5. Проблемы поддержки управления изменениями КД и ТД в НИОКР – организовывлся процесс выверки данных, освоение специального инструментария системы и его адаптация под задачи предприятия.
• 6. Специалисты служб и цехов были загружены текущей работой - им всегда некогда, приходилось фиксировать ответственность служб по подпроектам, планировать работу и жестко выдерживать график.

Охарактеризуйте техническую сторону внедрения ERP-системы

В эксплуатации находится 9-я версия ERP-системы IT-Предприятие, базирующаяся на трехуровневой архитектуре. В системе IT-Предприятие работает свыше 300 пользователей (планирование, финансы, снабжение, цеха, склады). СУБД – MS SQL 2008. Сервер базы данных и серверы приложений – блейд-сервер IBM, двухпроцессорный Xeon система хранения EMC. Сеть - оптоволокно, витая пара, местами – ADSL.

Каковы дальнейшие планы относительно расширения проекта?

В IV квартале 2010 г. стартовал проект по внедрению функций управления документооборотом, делопроизводством и контролем исполнения документов на базе соответствующего модуля системы IT-Предприятие . В перспективе - проекты по управлению качеством, управлению проектами НИОКР.

Чтобы вы посоветовали нашим читателям?

Тщательно подходите к выбору системы и поставщика решений, не отступайте при выполнении проекта внедрения – результат обязательно придет.