Валентина Иванова: Эффективное внедрение «тяжелой» ERP-системы возможно только при тщательной проработке проекта

TAdviser: Какими были наиболее важные стимулы, побудившие предприятие начать столь трудоемкий проект? Можно ли сказать, что использованные ранее информационные системы полностью исчерпали свой ресурс, или российские и иностранные партнеры БелЗАН стали предъявлять такие требования, которые можно было полностью выполнить только при помощи ERP-системы, или же предприятие просто перешло на тот уровень, на котором без ERP невозможна эффективная работа?

Валентина Иванова: Опишу общую ситуацию со средствами автоматизации обработки данных, которая сложилась к началу работы над проектом. К 2005 году на заводе все еще использовалась АСУП, которая была построена на технической и технологической базе пятнадцатилетней давности. Последняя крупная модернизация средств вычислительной техники и технологии обработки данных в вычислительном центре прошла в конце 80-х – начале 90-х годов.

На заводе решалось около 250 задач управления по 12 функциональным подсистемам, которые охватывали все основные сферы деятельности предприятия от конструкторской спецификации изделия до медицинского обслуживания. На предприятии работало более 80 АРМов. Часть из них – покупное программное обеспечение, часть – собственные разработки, некоторым из которых было около 15 лет.

Разработки выполнялись на FoxPro с использованием «плоских» dbf-файлов. Отсутствовала единая база данных и единая СУБД. Некоторое покупное программное обеспечение существенно было нами переработано, поэтому перевод его на новые версии мог вызвать существенные проблемы, вплоть до установки новых версий и нового внедрения.

Текущее состояние ИС можно было охарактеризовать как хорошее с точки зрения понимания потребностей предприятия, задач, их систематизации и структуризации на локальном уровне. Одновременно в полном объеме проявился ряд проблем. Одной из них была слабая интеграция информационной среды, ставшая причиной дублирования при вводе информации, многоступенчатого планирования, учета и контроля, приводящих к избыточной и непродуктивной загрузке персонала, неточности и низкой оперативности. Другой проблемой было несоответствие уровня информационной системы текущим потребностям предприятия, наиболее остро проявившаяся в отсутствии возможности оперативного мониторинга и точного анализа информации для принятия эффективных и своевременных управленческих решений. Кроме того, используемая информационная система нуждалась в обновлении для реализации непрерывного оперативного планирования, качественного внешнего и внутреннего сводного бухгалтерского учета, анализа затрат.

Метавселенная ВДНХ 3.4 т

TAdviser: Откуда исходила инициатива о внедрении ERP-системы: «снизу», «сверху» или одновременно с двух сторон?                       

Валентина Иванова: «Сверху»! На тот момент назрела необходимость срочного реинжиниринга информационной системы. Руководство предприятия во главе с Председателем Совета директоров Алексеем Владиславовичем Сабадаш пришло к выводу, что необходимо создать такую информационную систему, которая была бы способна сделать бизнес устойчивым и результативным.  В одном из своих выступлений он, в частности, отметил: «рынок требует от нас четких и быстрых решений, которые бы основывались не на приблизительных, а на точных данных, … жесткого контроля  за движением материальных и финансовых потоков внутри предприятия... Только в единой информационной среде, обладающей высоким уровнем актуальности и оперативности, мы можем располагать точными данными обо всех ресурсах, прогнозировать будущее, выбирать и принимать объективные и взвешенные управленческие решения».

TAdviser: А почему в Вашем случае была выбрана именно ERP-система? Ведь некоторые участники рынка утверждают, что в ряде случаев можно обойтись, например, MES-системой, интегрированной с учетно-финансовой системой и HRM-системой. Есть на рынке и отдельные программные реализации MRPII.

Валентина Иванова: Решая поставленную задачу, мы могли избрать два пути. Первый - закупить лицензионный пакет управления интегрированными базами данных, приобрести инструментарий для разработки прикладных программ, провести обучение программистов новым методам программирования, разработать интерфейсы для объединения существующих подсистем и приступить к внедрению своими силами. Это был экономный путь с точки зрения единовременных затрат, но очень долгий. Но главное, отдел ИТ по-прежнему продолжал бы лоскутную автоматизацию по тем постановкам задач, которые ставились бы функциональными службами завода.

Второй путь - приобрести и внедрить современную систему управления предприятием на базе методологии ЕRР решений, так как она несет в себе стандартные алгоритмы управления. Мы понимали, что это потребует коренной перестройки структуры управления предприятием. Но производство должно работать как хорошо отлаженный механизм, включая все связи с внешним миром, поставка материалов, их качество и т.д.  Мы выбрали второй путь и считаем его верным. Будущее за ERP системами.

TAdviser: Какие источники информации использовались при оценке систем и интеграторов? Было ли изначально предпочтение по отношению к зарубежным решениям, почему не рассматривались такие отечественные системы, как «Галактика», «Компас», «Система Alfa», которые обладают вполне развитым функционалом (в том числе с реализацией MRPII) и вполне «достойной» историей успешных проектов?

Валентина Иванова: В третьем квартале 2004 года совместно с консультантами фирмы «АДДИТИ КОНСАЛТИНГ» был проведен тщательный анализ существующих бизнес-процессов, аудит существующей АСУП и разработано ТЗ на внедрение интегрированной системы управления на базе решений класса ERP.

В то время перед нами стояла очень сложная задача выбора поставщика ПО и консалтинговой фирмы, которая бы согласилась совместно с нами внедрить систему за один год. На мировом рынке и сейчас предлагается множество систем класса MRPII/ERP. В настоящее время в России присутствуют около десятка западных систем и три-четыре отечественные системы. Российские системы такие как «Галактика», «1С:УПП 8.0», «Парус», «БОСС-Корпорация» нами  не рассматривались ввиду того, что нет внедрений данных систем на предприятиях нашего типа. Западные же системы предлагаются  для всех типов предприятий.

Исследуя возможности использования представленных на рынке ERP-систем, специалисты отдела ИТ БелЗАН внимательно ознакомились с такими зарубежными решениями как MAX, MS Dynamics AX, Oracle e-Business Suite и некоторыми другими. Также, они посетили предприятия, где имелся опыт внедрения этих систем.

TAdviser: Какими были ключевые критерии отбора программных решений, поставщиков? Учитывались ли такие показатели, как общая стоимость владения решением и возврат на инвестиции? Насколько важным для проекта был выбор интегратора?

Валентина Иванова: В результате проведенного предварительного анализа информации мы пришли к выводу, что в качестве критериев отбора решений необходимо использовать следующие:

• срок внедрения ERP-системs (сроки от 2 до 4 лет, причем при меньшей функциональности, чем нам было необходимо, нас категорически не устраивали);
• стоимость внедрения;
• наличие компетентного ген. подрядчика по внедрению конкретного программного продукта.

Исходя из озвученных критериев нами был проведён первичный отбор решений. Затем требования к ERP-системе были детализированы и применены к оставшимся после первого этапа отбора предложениям. В результате мы остановились на решении немецкой компании SAP AG.

Из множества фирм, предлагавших свои консалтинговые услуги, наш выбор, после дополнительного изучения ситуации и конкретных предложений, выпал на фирму «АСАП Консалтинг», возглавляемую Валерием Анатольевичем Воробьевым. Нам повезло:  консультанты оказались такими же одержимыми как и сотрудники отдела ИТ в стремлении усовершенствования системы планирования и учета затрат, бух. учета, оптимизации информационных потоков и т.п..

TAdviser: ERP-решение от SAP было выбрано, из-за престижа, по функциональному наполнению, «на все случаи жизни» или по каким-то другим соображениям? Что при выборе было важнее?

Валентина Иванова: На последнем этапе выбора информационной системы основными критериями стали:

• функциональные возможности будущей системы (они должны были обеспечить автоматизацию бизнес-процессов, охваченных старой информационной системой, но с новым качеством и расширением возможностей);
• возможность дальнейшего масштабирования системы;
• возможность реализации перспективных задач в рамках информационной стратегии предприятия, включая кардинальные изменения бизнеса, структурные и организационные изменения, изменения стратегий планирования и пр.;
• высокая степень интеграции системы, возможность ее совмещения с уже используемыми приложениями;
• гибкость информационной среды, возможность ее доработки под стандарты предприятия.

Всем вышеперечисленным критериям система SAP ERP и наиболее полно соответствовала цели создания интегрированной и прозрачной информационной среды в рамках всего предприятия.

TAdviser: Сейчас в компании используется только ERP-система или внедрены и какие-то специализированные решения независимых разработчиков?

Валентина Иванова: Планирование и управление основным и инструментальным производством, бухгалтерский учет, налоговый учет, логистика, учет затрат и формирование фактической себестоимости, контроль хода производства, управление сбытом на предприятии осуществляется на базе программного обеспечения mySAP ERP.

Управление персоналом и расчет заработной планы осуществляются в системе Lexema, управление основными средствами – в собственных разработках на FOXPRO.  Выгрузка из внешних систем в САП осуществляется раз в месяц при закрытии отчетного периода. 

TAdviser: Что можно «зачесть» в качестве результатов проекта? Оценивался ли будущий экономический эффект от внедряемого решения? Оправдались ли прогнозы? Каков вклад перехода к работе по методологии MRPII в экономические результаты внедрения?

Валентина Иванова: Условно можно разделить полученные результаты на технические и экономические. «ИТ-шники» в результате внедрения получили, прежде всего, новую технологическую платформу, новую среду для разработок. Учитывая единую структуру данных, мы существенно сокращаем время на разработку новых приложений и модификацию ранее сделанных, что немаловажно, если учесть то, что в отделе 15 программистов, а системой охвачены все функциональности предприятия.

В договоре изначально было условие неизменности стандартного кода. Тем самым мы ограждали себя от излишних проблем, и строго соблюдали целостность БД. Впрочем, изменение стандартного кода ПО SAP ERP и не требуется, система достаточно гибка и настраивается под условия бизнеса предприятия.

Что же касается экономического аспекта полученных результатов, то хочу привести высказывание директора по экономике и финансам Светланы Степановны Скворцовой. По ее мнению, «внедрение решения SAP позволило предприятию не только качественно улучшить ключевые бизнес-процессы, но и повысить информированность и заинтересованность сотрудников подразделений, сделать их взаимодействие согласованным и эффективным». В частности, она отмечает, что «возросла ответственность персонала основного производства за конечные результаты деятельности предприятия за счет делегирования полномочий на оперативный уровень управления...», а «внедрение … позволило определить уровень профессионального потенциала работников предприятия, еще раз оценить и правильно использовать этот потенциал».

TAdviser: Какие особенности организации проекта, по Вашему мнению, сыграли наиболее важную роль в успехе проекта и «попаданию в сроки»? Что могло бы привести к провалу проекта, «если бы не…»?

Валентина Иванова: Во-первых, самым положительным образом на результатах проекта сказалась заинтересованность руководства предприятия в реализации проекта, понимание того, что ИСУП внедряется не для службы ИТ, а для обеспечения управляемости бизнеса, своевременного определения его ключевых показателей. Мы чувствовали постоянное внимание к проекту, контроль за его внедрением, веру руководства в непреложность истины: «системе – быть и ни доли сомнения в положительном результате проекта».

Во-вторых, в реализации проекта приняли самое активное участие консультанты и лично генеральный директор фирмы «АСАП Консалтинг». Пользуясь, случаем хочу от имени коллектива проектного офиса  поблагодарить их и пожелать им хороших и интересных проектов и в будущем.

На успех повлияли и наша совместная работа с консультантами: проектная команда накапливала базу знаний о системе. Ведь консультанты уходят, а мы остаемся один на один со своими проблемами.

Но самым главным фактором успешности внедрения был огромный труд и самоотдача всех членов проектной команды.

Подводя итоги внедрения, хотелось бы предостеречь от возможных ошибок, если кто-то все-таки решится на внедрение систем ERP такого класса как SAP ERP. Чтобы максимально сократить риски подобного сложного проекта, необходимо придерживаться следующих принципов:

• Тщательное моделирование. Необходимо серьезно подойти к моделированию бизнес-процессов.  Это залог правильной настройки системы.
• Четкие границы проекта. В момент разработки проекта возникает постоянное желание охватить автоматизацией как можно больше процессов. В этом случае проект может стать  невыполнимым.
• Неотвратимость внедрения.  Вера руководства предприятия и проектной команды в то, что проект  должен закончиться промышленной эксплуатацией.
• Сильная команда проекта. Проектная команда должна быть достаточно компетентной и работать с полной самоотдачей.
• Психология команды. Настрой в команде должен быть рабочим.
• «Нет мелких вопросов». Вопросы не должны делиться на «важные» и «не важные». Любой возникший вопрос должен решаться своевременно.

Только при таком подходе можно успешно довести проект до конца.