Никита Дергилев: Кризис позволил «Техносерву» нарастить экспертизу в области ИТ-аутсорсинга

TAdviser: Какие услуги ИТ-аутсорсинга предоставляет Департамент по сервису и аутсорсингу компании «Техносерв»?

Никита Дергилев: Если быть кратким, то мы работаем по трем ключевым направлениям:

• комплексная техническая поддержка инфраструктуры заказчика. К этому направлению относится весь комплекс работ по обслуживанию инженерных систем заказчика, а также аутсорсинг его информационных систем, начиная с поддержки отдельных сервисов до полного комплексного обслуживания;

• консалтинг и экспертные услуги. К этому направлению относятся аудит и выдача рекомендаций, выстраивание сервисных процессов у заказчика, мониторинг деятельности ИТ-службы заказчика или его подрядчиков;

• «облачные» продукты и абонентские услуги. В рамках этого направления компания предоставляет «облачные» продукты и услуги (например, услуги IaaS) по абонентской схеме с ежемесячной или ежеквартальной оплатой.

TAdviser: Какие изменения произошли в этом сегменте бизнеса «Техносерва» за прошедший год? Как повлиял на них кризис?

Н.Д.: Прошлый год стал для многих организаций периодом оптимизации расходов и сокращения издержек. Трендом последнего года для всех компаний стало снижение капитальных расходов (CAPEX) и рост доли операционных расходов (OPEX) в структуре затрат. Оптимизация затрат коснулась всех направлений работы, но внимание на ИТ-подразделения обратили в первую очередь. В результате произошел существенный рост числа запросов на оказание комплексных услуг в области аутсорсинга, в несколько раз превышающий показатели прошлого года.TAdviser выпустил Гид по российским операционным системам 10.3 т

Среди заказчиков наблюдался активный рост числа тех, кто стремится получить готовое решение и перейти на абонентскую модель потребления услуг. Желающих покупать отдельно серверы и отдельно решения стало намного меньше. Если 5-6 лет тому назад компании на рынке еще могли брать на себя заботу об окупаемости средств, вложенных в ИТ, то сейчас они не готовы заниматься этим.

Это отразилось на развитии бизнеса Департамента аутсорсинга «Техносерва». Еще год назад в нашем портфеле практически не было соглашений с вендорами по предоставлению инфраструктуры и услуг с абонентской схемой оплаты; сегодня они есть.

Прошедший год стал временем, когда мы активно наращивали свою экспертизу и расширяли продуктовую линейку, стремясь увеличить объем предоставляемых услуг аутсорсинга в общем портфеле услуг «Техносерва». Был существенно расширен список вендоров, в него попали компании, с которыми ранее на российском рынке не все были хорошо знакомы. Недавним примером этого стало начало сотрудничества «Техносерва» и израильской компании Infinidat. Разворот в сторону импортозамещения и неизбежные затруднения с выбором западных компаний, с которыми столкнулись некоторые российские заказчики, привело к тому, что на мировом рынке осознали сам факт перемен и возможность для новых игроков начать активное продвижение в России.

TAdviser: Теперь хотелось бы задать несколько вопросов об ИТ-аутсорсинге в целом. Когда это направление бизнеса появилось на российском рынке?

Н.Д.: ИТ-аутсорсинг появился на российском рынке давно, просто достаточно долго этот вид бизнеса не выносился в отдельное направление, а его название широко не употреблялось. Начиналось с того, что какая-нибудь компания, владея излишками ИТ-мощностей, передавала часть из них в эксплуатацию других компаниям.

TAdviser: Можно назвать переход на ИТ-аутсорсинг естественным продолжением в развитии бизнеса?

Н.Д.: Если смотреть на опыт международных бизнес-компаний, то многие из них уже давно перешли или продолжают переходить на ИТ-аутсорсинг. В первую очередь это делается для экономии затрат. Конечно, при этом возникают риски, но они неизбежны при любых изменениях. Конечно, встречаются и неудачные примеры, когда в результате перехода не все удается сделать на отлично. Но в целом, переход на ИТ-аутсорсинг – это универсальный тренд в развитии компаний, а возникающие при этом риски меньше, чем ожидаемые выгоды.

Глубинная причина перехода на ИТ-аутсорсинг кроется в ином. Чем дальше, тем все более очевидно, что в будущем станет невозможным полноценно заниматься развитием собственного ИТ. Цель развития компаний состоит в специализации и качественном оказании своих услуг, что требует привлечения профильных специалистов. Одновременно сложность применяемых ИТ-технологий возрастает. Неизбежно либо наступает стагнация в развитии информатизации в компании, либо происходит непомерный рост затрат на их постоянное обновление с учетом общего текущего уровня развития ИТ. Переход на ИТ-аутсорсинг для большинства компаний неизбежен.

TAdviser: Переход на ИТ-аутсорсинг – это сложно? К чему надо быть готовым?

Н.Д.: Главное в переходе – это подойти к процессу обстоятельно и набраться терпения. Первое, что нужно сразу понять: изменения будут происходить в течение длительного промежутка времени и постепенно, а эффект наступит не через две недели или полгода, а значительно позднее. Важно, чтобы это понимали в руководстве заказчика, иначе процесс может закончиться неудачей.

Переход на ИТ-аутсорсинг нельзя сравнивать с традиционной передачей парка собственного оборудования на гарантийную поддержку внешней компании – это делается очень быстро от 1 до 4 недель в зависимости от масштаба компании. Реальный переход предусматривает более длительный процесс. Он затрагивает выявление многочисленных связей, существующих у текущего ИТ-подразделения. Особенно если в компании был создан крупный ИТ-департамент, и организация располагает территориально разнесенными активами и поддерживает эксплуатацию нескольких систем, критичных для бизнеса в целом. Переход на ИТ-аутсорсинг позволяет добиться экономии операционных расходов, роста качества и гибкости ИТ-процессов. Но необходимо готовиться к тому, что для достижения поставленных целей придется пройти долгий путь – не менее года.

TAdviser: Как сделать, чтобы переход на ИТ-аутсорсинг получился успешным и прошел в максимально короткие сроки?

Н.Д.: Для этого сначала проводится тщательная ревизия всего, что связано с работой ИТ и планируется для передачи на аутсорсинг впоследствии. Этот этап носит название Due diligence. На следующем этапе привлекаются эксперты в данной области, проводятся обсуждения с другими компаниями. Задача этого этапа не просто подготовить тендер, а провести серьезный квалификационный отбор возможных кандидатов для участия в нем. Далее наступает этап проведения переговоров с каждым из намеченных кандидатов. Необходимо выслушать их предложения, предоставить собственные аргументы, изучить скорректированные предложения. Результатом переговоров должен стать выбор лучшего партнера для проведения дальнейших работ. Это отправная точка уже для детального планирования. Оно может занять несколько месяцев. После его окончания начинается этап передачи ИТ-активов, персонала, реорганизации процессов и т.д. Процесс миграции занимает от нескольких месяцев до года. Сам же контракт на аутсорсинг имеет смысл заключать на 3-5 лет. Именно в этой временной перспективе достигается ощутимый эффект от аутсорсинга.

Еще в начале описываемого процесса необходимо предусмотреть, что взамен собственного ИТ-департамента в компании должна появиться компактная и квалифицированная Служба заказчика.

Еще один важный момент – переход на ИТ-аутсорсинг, как правило, немыслим, если в компании нет визионера этой инициативы в составе Правления. Он берет на себя задачу продвижения всех будущих изменений и контроля за тем, что они будут доведены до реального успешного завершения. Если этого не сделать, то процесс перехода может затянуться, а изменения будут тормозиться и буксовать на полпути.

TAdviser: Является ли переход на ИТ-аутсорсинг снижением (или ростом) ИТ-уровня компании?

Н.Д.: Как показывает практика, в большинстве случаев команда аутсорсера укомплектована более квалифицированными ИТ-специалистами, чем собственный штат ИТ-подразделения компании. Через команду поставщика услуг проходит огромное количество проектов. На них накапливается опыт по реализации различных практических задач. Аутсорсер специализируется на обслуживании ИТ-процессов и сервисов, обеспечении их контролируемости. Все это говорит о том, что переход на ИТ-аутсорсинг становится для заказчика шагом вперед по наращиванию уровня своих информационных систем.

Но если в компании стремятся сохранить собственный ИТ-отдел на высоком профессиональном уровне, то его развитие должно происходить параллельно, не пересекаясь с зонами ответственности аурсорсера.

TAdviser: Когда необходимо такое разделение?

Н.Д.: Такую схему применяют некоторые банки. Например, когда у них имеются специфические приложения, написанные собственными силами, и нет уверенности, что компания-аутсорсер сможет поддержать их эксплуатацию на должном уровне. Кроме того, имеет смысл вводить разделение, если есть требования по безопасности или специфические требования регуляторов (например, требования ЦБ для банков).

TAdviser: «Облачные» вычисления, проекты по безопасности работы с персональными данными, импортозамещение – являются ли эти тренды определяющими, подталкивающими компании к переходу на ИТ-аутсорсинг?

Н.Д.: Первичны все-таки не сами технологии, а бизнес-задачи компании. Эффективность, в том числе финансовая, у аутсорсинга выше. В кризис компании начинают оптимизировать затраты, стараются делать свой бизнес лучше, соответственно, смотрят на аутсорсинг. Это – самый главный стимул для компаний. Все остальное (безопасность, «облака») многие компании могут построить сами, если у них будет достаточно средств. Это касается первого этапа перехода к ИТ-аутсорсингу как новой модели ведения бизнеса.

TAdviser: Неужели роль новых технологий не так велика, как может казаться со стороны?

Н.Д.: Пример недавнего прошлого – создание дистанционных рабочих мест через VDI. Появление этой технологии не стало причиной для скачкообразного роста ИТ-аутсорсинга. Внедрение новой технологии происходило постепенно и часто собственными силами компаний.

Конечно, в России появляются новые услуги, на рынок приходят новые платформы виртуализации, строятся новые ЦОДы. Но ИТ-аутсорсинг растет не потому, что появляются новые технологии, а в силу отсутствия у заказчиков достаточных средств для их реализации собственными силами. ИТ сначала обосновывает перед бизнесом свои затраты, которые планируются на несколько лет вперед. В результате ИТ приходит к пониманию необходимости экономии, чтобы иметь бонусы в KPI. Так появляется интерес к переходу на ИТ-аутсорсинг.

TAdviser: Давайте вернемся к тому, что происходит сейчас на рынке.

Н.Д.: До кризиса ряд крупных западных компаний, имеющих в России собственные представительства, традиционно придерживались следующей схемы работы: они заключали централизованный контракт с крупным западным интегратором, который осуществлял поддержку оборудования или системы вендора. Действие контракта распространялось по всему миру, в том числе на Россию.

После резкого скачка валютного курса, платежи в инвестированной валюте стали непомерно высокими для многих в России. В новых условиях российскому офису западного вендора пришлось искать альтернативный вариант в лице местного интегратора, имеющего достаточные компетенции для замены западного.

Изменилась ситуация и с российской стороны. Например, российские банки, телеком-компании, крупные промышленные предприятия до кризиса предпочитали работать по прямым контрактам с западными вендорами, получая техническую поддержку и услуги. Еще совсем недавно западные производители выступали на местном рынке как прямые конкуренты для российских интеграторов. Сейчас крупный бизнес развернулся в сторону российских интеграторов и предлагает им масштабные задачи, стремясь получить необходимые услуги в прежнем объеме, но и при прежнем уровне финансирования проектов. Чтобы достичь такого результата компании идут на менее жесткие условия при заключении контракта. Новый подход со стороны бизнеса дал российским интеграторам больше свободы. У них появилась возможность искать решения и добиваться нужного качества предоставления услуги.

TAdviser: Как эти изменения отразились на «Техносерве»?

Н.Д.: Для «Техносерва» влияние изменений на рынке оказалось не настолько негативным. Более того, появился даже позитивный оттенок. Заказчики перестали искать простые решения и стали активно рассматривать комплексные предложения по оптимизации бизнеса. В результате у нас появились более интересные предложения по ИТ-аутсорсингу, чем были ранее.

Сегодня мы меньше занимаемся простой поддержкой ИТ-инфраструктуры. В нашем портфеле стало больше комплексных проектов. Для них характерен умеренный рост расходов заказчика при существенном наращивании объема предоставляемых ему работ. В результате заказчик получает экономию, сокращая или оптимизируя платежи, которые ему бы пришлось нести в случае продолжения контрактов с крупными вендорами.

TAdviser: Какие услуги относятся к комплексному ИТ-аутсорсингу?

Н.Д.: Это – расширенная техническая поддержка, предусматривающая профессиональные консультации специалистов, мониторинг, плановое обслуживание, ремонт.

TAdviser: Нужно ли развивать партнерские отношения для реализации проектов ИТ-аутсорсинга?

Н.Д.: Мы принципиально не стремимся к тому, чтобы реализовать все проекты исключительно собственными силами. Существуют определенные категории услуг, которые правильнее передать партнерам.

Возьмем для примера техническое обслуживание. Нет необходимости содержать в каждом регионе, в каждом маленьком городе страны, специалистов-экспертов, чтобы обслуживать простую ИТ-инфраструктуру, например, кассовые аппараты. Или другой вариант – ERP-решения на основе SAP, где требуются специальные, узкоспециализированные знания. Для сопровождения таких ИТ-решений мы привлекаем партнеров, обладающих необходимой экспертизой.

В настоящее время мы ведем работы по расширению своей партнерской сети. Мы проработали собственные высокие стандарты, правила взаимоотношений. Теперь мы планируем распространить их среди наших партнеров, чтобы обеспечить необходимый уровень качества и соблюдение методологии внедрения. Новые стандарты распространяются не только на этап проведения аудита партнеров, они распространяются на все области, вплоть до таких атрибутов как внешний вид сотрудников партнера. Партнерские отношения являются выгодным для нас эффективным направлением развития бизнеса. Мы стремимся к тому, чтобы распределить нагрузку и дать каждому партнеру работать согласно его специализации и масштабу.

TAdviser: Есть ли в вашей практике уже примеры реализации такой партнерской сети ИТ-аутсорсинга в рамках реализации проекта с крупным заказчиком?

Н.Д.: Например, наш проект по обслуживанию ИТ-инфраструктуры Федеральной миграционной службы. Особенность ФМС России – это большое количество объектов обслуживания, а также потребность в выполнении частых рутинных операций на местах.

Именно для выполнение простых рутинных операций мы привлекаем региональные компании, при этом проводя тщательный предварительный отбор. Партнёры выступают для нас второй линей поддержки, бесшовно встраиваясь в наши сервисные процессы и системы, например, все партнёры работают в нашем Service Desk, контролируются нашими сервис менеджерами, взаимодействуют с нашими первой и третьей линиями поддержки. В итоге мы получили не только эффективное решение, но и смогли нарастить свою экспертизу по управлению подрядчиками, достигнув высокого качества взаимодействия с ними.

Другой пример реализованной партнерской политики – сотрудничество с компаниями, предоставляющими уникальную технологическую экспертизу. Сотрудничество в этом случае складывается по такой схеме: наш партнер «закрывает» третью линию поддержки проектного решения, а «Техносерв» берет на себя работы по непосредственному взаимодействию с заказчиком (1 линия) и дистанционному техническому обслуживанию (2 линия). Наш партнер снимает с себя необходимость прямого общения с заказчиком, которая часто требует не столько глубокой экспертизы, сколько разбора простых ситуаций. Выстраивание подобных партнерских отношений позволяют «Техносерву» эффективно выполнять проекты, связанные с обслуживанием сложного инженерного оборудования, эксплуатации оборудования крупных ЦОДов и т.д.

TAdviser: Как стать партнером «Техносерва»?

Н.Д.: Для этого у нашего Департамента работает отдельная служба. Есть также общая служба управления ресурсами в рамках всей компании «Техносерв». Обе службы работают по заранее проработанной схеме. На сайте «Техносерва» предоставлена вся необходимая информация, позволяющая узнать, какого типа компании-партнеры, в каком регионе и с какой специализацией нам нужны. Когда выявляется компания с необходимой компетенцией, то она проходит процедуру проверки, после которой получает авторизацию и возможность работы в рамках совместного партнерского договора.

TAdviser: На каких вертикальных рынках специализируется ИТ-аутсорсинг «Техносерва»?

Н.Д.: Прежде всего, это – банки и финансовые организации, государственные структуры, телеком и энергетические компании.

TAdviser: На каких направлениях есть хорошие перспективы роста?

Н.Д.: Мы ожидаем рост интереса к ИТ-аутсорсингу со стороны промышленности. В настоящее время там происходит процесс перехода на использование «умных» станков, модернизация конструкторских бюро. Все изменения требуют привлечения ИТ. Поскольку для промышленных предприятий ИТ – не профильное направление, то это создает предпосылки для роста их заинтересованности в развитии у себя ИТ-аутсорсинга.

TAdviser: Какие территории охватывают проекты ИТ-аутсорсинга «Техносерва»?

Н.Д.: Мы работаем по всей территории России. В списке наших клиентов есть также представители стран ближнего зарубежья.

TAdviser: Можно выделить российские регионы, где наблюдается высокий спрос на ИТ-аутсорсинг?

Н.Д.: Наша активность сильно связана с активностью бизнеса в том или ином регионе. Однако необходимо учитывать, где находится точка принятия решений. Подавляющее большинство компаний, даже те, которые имеют производство на Урале, в северных регионах, имеют управляющие офисы в Москве. Именно здесь проходит подготовительная работа, а доставка сервиса аутсорсинга выполняется уже по всей стране. В регионах, где спрос на ИТ-услуги еще не очень высокий, мы используем услуги подрядчиков.

Наша собственная ИТ-экспертиза в первую очередь представлена в городах-миллионниках, прежде всего в Москве. Помимо этого, мы активно поддерживаем и развиваем свои региональные центры. Это связано с возможностью дистанционной работы в рамках аутсорсинговых проектов. Сейчас в большинстве случаев нет необходимости держать людей непосредственно на ИТ-площадке заказчиков. Эксперты могут находиться в любой точке, где есть доступ в Интернет и обслуживать абсолютно любые территории, в том числе северные регионы, Дальний Восток.

Проблема выбора точек размещения наших основных площадок связана, прежде всего, с присутствием технических университетов, где готовятся специалисты с сильной технической компетенцией. Таких ВУЗов в стране не так много. Поэтому, например, у нас сильный офис в Воронеже, где есть хорошая техническая база.

TAdviser: Есть ли отличия в отношении к ИТ-аутсорсингу со стороны коммерческих и государственных компаний?

Н.Д.: Коммерческие и государственные компании примерно одинаково подходят к этому вопросу. Разница только в скорости принятия решений и его масштабах. Коммерческие компании, зачастую, более оперативны. В крупных госкомпаниях процесс получается более длительным. Необходимо соблюдать многократные согласования, учитывать изменения текущих регламентов. Это делает процесс перехода на аутсорсинг более сложным и трудоемким.

По моим оценкам, сейчас с учетом кризисного периода, интерес к переходу на комплексный аутсорсинг проявляют, в первую очередь, коммерческие компании и средние госкомпании. В ближайшем будущем можно ожидать рост интереса со стороны крупных коммерческих компаний. За ними придут государственные компании.

TAdviser: Есть ли особенности влияния государственных ведомств на развитие ИТ-аутсорсинга в стране?

Н.Д.: Как ни странно, но именно госструктуры, на мой взгляд, должны стать главным двигателем для активного развития ИТ-аутсорсинга. Связанно это с тем, что уровень подготовки ИТ-персонала и их зарплатные ставки часто не позволяет государственным учреждениям развивать у себя необходимые ИТ-сервисы в полном объеме на достаточном уровне. Более того, двигаясь по пути оптимизации штата, под сокращение в госструктурах первыми попадают представители вспомогательных подразделений, в том числе ИТ-персонал.

При этом в госструктурах наблюдается существенный рост функций, требующих серьезной ИТ-поддержки: СМЭВ, электронный документооборот, порталы госуслуг. Более того, в крупных госструктурах – ФМС, Росрезерв, Росреестр – идет постоянный процесс по накоплению огромных объемов информации и работать с этими данными можно только на базе ИТ.

TAdviser: Назовите крупные проекты ИТ-аутсорсинга, выполненные «Техносервом» в прошлом году?

Н.Д.: В течение 2014 года «Техносерв» более чем на 50% увеличил выручку по аутсорсинговым проектам для госструктур. Мы работаем с такими заказчиками как Пенсионный фонд России, Федеральное казначейство, не говоря уже о длительной плодотворной работе с ФМС России. Также из заказчиков в этой области выделяются МТС, Сбербанк, Промсвязьбанк, Центральный банк РФ, ВТБ 24.

TAdviser: Какие интересные проекты прошлого года, связанные с наращиванием вашей экспертизы в ИТ-аутсорсинге, вы могли бы назвать?

Н.Д.: Хотелось бы отметить проект с «Альфа-банком», где мы занимаемся экспертной поддержкой сети передачи данных. Этот проект затрагивает все ключевые узлы сетевой инфраструктуры, включая центр обработки данных и процессинговый центр. Работы выполняются как на объектах, так и удаленно и требуют высокого уровня экспертизы.

Другой интересный проект связан с обслуживанием части сетевой инфраструктуры «Ростелекома». В этом примере заказчик демонстрирует понимание, что его основной задачей является предоставление услуг потребителям, а не работы по ремонту телеком-оборудования. Новый подход позволяет «Ростелекому» сконцентрироваться на ключевых функциях, предоставляя на аутсорсинг сеть и получая при этом серьезную экономию в своих затратах.

Следующим важным для «Техносерва» проектом было развитие логистики собственной модели предоставления услуг. Раньше многие услуги оказывались заказчику собственными силами. Теперь «Техносерв» подходит к новой системе организации региональной работы. Мы создаем центры региональной компетенции, организуем управление логистикой, ведем перерасчет маршрутов по ближайшим регионам. Это позволяет существенно оптимизировать затраты. Сейчас на базе новой организационной модели мы выполняем проект, связанный с обслуживанием инженерной инфраструктуры для одного из крупных банков. В будущем мы планируем тиражировать накопленный опыт на другие проекты.

Есть еще один интересный проект, связанный с обслуживанием крупного ЦОДа, находящегося за рубежом. Его значимость для нас проявляется, прежде всего, в том, что заказчик продемонстрировал комплексный подход к самой идее ИТ-аутсорсинга. В данном проекте заказчик находится в одном месте, ЦОД в другом, а его обслуживание осуществляется из третьего. В результате получается «идеальная» модель аутсорсинга, где глубоко проработана разбивка ролей и применен комплексный подход для выбора эффективного решения. «Техносерв» в этом проекте выступает как эффективное звено в системе цена-качество, что позволяет нашему заказчику на равных конкурировать на международной арене.