Call-центр (внедрение)

Сегодня на рынке явно обозначена тенденция роста конкуренции между компаниями, предлагающими как организацию собственного call-центра, так и услуги аутсорсинговых «горячих линий». При выборе готовых решений call-центров компания-заказчик должна четко представлять себе направление деятельности своего будущего центра обработки входящих/исходящих сообщений, а именно какие задачи этот центр будет выполнять в процессе своей работы: эти задачи бывают очень различны по своей специфике. То есть необходимо провести сравнительный анализ задач, выполняемых различными call-центрами. Например:

• Работа с минимальными затратами на один звонок/полноценная консультация
• Принцип обработки вызовов (уровень операторов совпадает/необходимы различные уровни)
• Используемый телефонный номер (новый/существующий/8-800)
• Режим работы операторов (только рабочий день/круглосуточно)
• Предполагаемое количество звонков в сутки
• Выбор поставщика услуг, исходя из существующих на рынке предложений.

Как преобразовать call-центр в образцовую организацию по индивидуальному обслуживанию клиентов на высочайшем уровне? Для создания call-центра мирового класса, отвечающего текущим и будущим требованиям потребителей, необходимо выполнить определенные шаги^[1].

Индикаторы эффективности организации работы в колл-центрах

Существует ряд ключевых показателей, которые являются «индикаторами» эффективности организации работы в колл-центрах. Одними из наиболее значимых показателей является SLA (% звонков отвеченных в заданный интервал времени), а также, связанный с ним % потерянных вызовов, контроль которых позволяет компании повысить качество обслуживания клиентов. Важно понимать, что их значения во многом зависят от рационального распределения временных ресурсов и нагрузки на агентов^[2].

Если мы рассмотрим колл-центры, в которых существует две группы агентов: первая группа - отвечает за обработку inbound вызовов, вторая группа – занимается осуществлением outbound вызовов, - то, в данном случае, вопрос оптимизации и перераспределения нагрузки становится особенно актуальным. Нагрузка на каждую из групп изменяется под воздействием различных факторов, при чем, в зависимости от типа организации и факторов воздействия (наличие и тип маркетинговых активностей, период времени) варьируются темпы перераспределения нагрузки. Таким образом, например, в случае увеличения нагрузки на агентов, обрабатывающих inbound вызовы, необходимым становится переключение части агентов с обработки outbound вызовов. При падении же нагрузки выполнить обратное переключение. Осуществить переключение возможно тремя способами:

• согласно установленному расписанию;
• переключение нагрузки супервизором;
• при изменении определенных показателей, таких как: изменение пороговых значений SLA, среднее время ожидания, глубина очереди. Последний вариант позволяет максимально эффективно организовать работу агентов колл-центра и соблюдать SLA.

Снижению % потерянных звонков способствует также использование функции Callback. Если при реализации inbound вызовов отсутствуют свободные агенты, или такие показатели, как глубина очереди или среднее время ожидания превышают установленный порог, клиентам предоставляется выбор: они могут подождать в очереди, либо заказать обратный вызов. Осуществляется данная функция при помощи оформления формы на сайте, мобильного приложения компании или, даже, во время ожидания в очереди.Михаил Рожков, PARMA TG: Большинство наших BPM-проектов выходят за рамки отдельных процессов и организаций 3.4 т

Помимо того, что Callback предоставляет возможность выбора клиентам, использование обратных вызовов позволяет также оптимизировать нагрузку на агентов - часть запросов на обратные вызовы могут быть обработаны, когда нагрузка на входящих агентов снизится.

Определить необходимые механизмы взаимодействия и обеспечить их измеримость

В первую очередь необходимо правильно определить ключевые показатели эффективности, потому что, основываясь на неверных приоритетах невозможно улучшить обслуживание потребителей. Во многих организациях уже отказываются от отработанной методики быстрой обработки входящих звонков. Руководители пришли к пониманию того, что стремление как можно быстрее освободить линию не способствует укреплению взаимоотношений с потребителями и улучшению восприятия бренда. Самые успешные организации сместили акцент на такие цели, как успешное разрешение проблемы клиента, продажа более дорогих или дополнительных товаров и услуг, и способность побудить его рекомендовать компанию друзьям и родственникам.

Особое значение приобрел индекс потребительской лояльности (NPS), отражающий вероятность того, что потребитель порекомендует ваш товар или услуги другому человеку. Такие рекомендации — мощное средство, позволяющее в разы повысить степень удовлетворенности клиентов.

Обеспечить понимание важности взаимодействия по нескольким каналам и использование его преимущества

Прошло время, когда взаимодействие с клиентами осуществлялось преимущественно по телефонным линиям. Теперь потребители общаются с организациями по электронной почте, через веб-сайты, веб-чаты, социальные сети, мобильные приложения и т.д. Все чаще взаимодействие с организациями осуществляется сразу по нескольким каналам, когда клиенты органично переходят от связи через социальные сети к прямому общению с оператором через веб-чат в зависимости от типа и детализации требуемой информации. Нужно четко определить, какие технологии, бизнес-процессы и навыки персонала необходимы для поддержки такого взаимодействия.

Внедрить необходимые системы и компоненты инфраструктуры

Перспективно мыслящие руководители уже начали переход от традиционной инфраструктуры УАТС или ACD к системам на базе протокола инициации сеансов связи (SIP), поддерживающим не только голосовую связь, но и передачу видеоизображений и файлов другого формата по IP-сетям. Ведущие организации используют универсальные платформы взаимодействия с потребителями не только в контакт-центрах, но и в масштабах всего предприятия, осуществляя связь по всем каналам и во всех точках взаимодействия. Они все чаще задействуют многочисленные подразделения компании, включая отделы маркетинга, продаж, технической поддержки и обслуживания клиентов. Контакт-центр также должен поддерживать масштабируемость и передовые средства комплексного анализа, особенно в условиях увеличения объема и сложности обрабатываемых им наборов данных и их связи с другими подразделениями компании.

Постоянная оптимизация кадровых ресурсов — от контакт-центра до операционного отдела

Функции контакт-центра кардинально меняются. При этом с переходом клиентов на взаимодействия по нескольким каналам возрастает скорость этих перемен и возникает потребность в координации таких многоканальных взаимодействий, которые могут осуществляться и за пределами контакт-центра, например, в операционных отделах. В этой связи необходимо своевременно организовать соответствующее профессиональное обучение операторов и других сотрудников, чтобы удовлетворять возрастающим требованиям. При планировании обучения чрезвычайно важно иметь полную аналитическую информацию обо всех договорах с клиентами по всем подразделениям — от контакт-центра до операционного отдела. Современные технологии позволяют организациям определять пробелы в наборе необходимых навыков и принимать необходимые меры для постоянного повышения квалификации персонала. С помощью средств речевого и текстового анализа можно полностью оценивать все случаи взаимодействия, чтобы немедленно исправлять ситуацию при возникновении проблем. Точная и всеобъемлющая оценка навыков в режиме реального времени позволяет постоянно улучшать и автоматизировать рабочие процессы. Это дает возможность своевременно проводить обучение персонала в соответствии с производственной необходимостью и избавиться от выполняемых вручную процессов и задержек в обучении и подготовке. Переход на автоматизированную оптимизацию рабочих ресурсов — это не просто прихоть руководителей, а реальное конкурентное преимущество.

Начать получать аналитическую информацию о клиентах в масштабах всего предприятия

Рабочие процессы успешных контакт-центров тесно интегрируются с системами управления взаимоотношениями с клиентами, планирования ресурсов и другими приложениями, поддерживающими деятельность предприятия. Имея возможность получения любой информации о клиентах в режиме реального времени, персонал контакт-центра может не только идентифицировать абонента, но и быстро получить точную сводку о состоянии взаимоотношений с ним. Независимо от канала взаимодействия, будь то веб-сайт компании, социальная сеть или обычный телефон, персонал контакт-центра должен иметь доступ ко всей информации о клиентах, включая историю взаимодействия с ними и данные о прошлых покупках, сведения о ценности для компании, потенциальных будущих потребностях или о соответствии критериям для специальных предложений. Для получения аналитической информации подобного рода требуется открытая платформа, легко интегрируемая с приложениями системы по управлению взаимоотношениями с потребителями и других систем, поддерживающих деятельность предприятия.

При оценке поставщиков и их решений следует обратить внимание на ряд важных моментов и получить ответы на следующие вопросы:

• Осуществляет ли система мониторинг доступности основного персонала и наличия у него необходимых навыков, а также производит ли анализ задач, выполняемых по различным каналам?
• Позволяет ли система персонализировать обслуживание, используя основанную на бизнес-правилах маршрутизацию, данные о клиентах и контекст, а также может ли она при необходимости самостоятельно изменять правила?
• Поддерживает ли система автоматический доступ к аналитическим данным в динамическом режиме посредством информационных панелей, что позволяет получить представление о текущем соответствии заданным ключевым показателям, включая требования соглашений об уровне обслуживания?
• Обеспечивает ли она оптимизированное и централизованное распределение всего объема взаимодействий по всем каналам связи?
• Легко ли эта платформа настраивается в соответствии с уникальными отраслевыми требованиями?
• Легко ли она интегрируется с существующими системами и приложениями, такими как системы управления взаимоотношениями с потребителями, планирования ресурсов предприятия, управления инвентаризацией и другими решениями, поддерживающими обработку запросов?
• Поддерживает ли система оптимизацию кадровых ресурсов на основе аналитических данных, а также интеграцию с инфраструктурой всего контакт-центра, чтобы в любой момент времени обеспечить передачу обращений персоналу, имеющему необходимые навыки?

Проектно-сметная документация

В смету данного проекта входят начальные капиталовложения и эксплуатационные затраты.

Начальные вложения

В начальные (стартовые) расходы входят покупка оборудования и программного обеспечения (мебель, компьютеры, телефоны, программы управления вызовами и проч.), подбор и обучение персонала (операторы одного или нескольких уровней, менеджер, супервайзер, системный администратор), подключение телефонного номера, аренда и ремонт помещения.

Ежемесячные платежи

В ежемесячные затраты на обеспечение работы call-центра входят:

• Арендная плата за телефонный номер
• Арендная плата за занимаемое помещение
• Поминутная оплата телефонного трафика, иногда междугородного
• Заработная плата операторам и специалистам
• Ремонт оборудования

Кроме того, у аппаратно-программного комплекса существуют сроки «устаревания», а это значит, что как максимум ежегодно оборудование и программное обеспечение центра потребует обновления.

Варианты работы call-центров

Call-центр может функционировать по следующим схемам:

• Система интерактивного взаимодействия IVR (голосовое структурированное меню, в котором позвонивший самостоятельно осуществляет навигацию)
• Оператор первого уровня – выделенный специалист. Такое построение работы характерно для «горячих линий», ориентированных на продажи товаров или услуг либо сложное консультирование. При возникновении у клиента общих вопросов звонок переводят на «общих» операторов.
• Одинаковый уровень квалификации у всех операторов. Звонки получают переадресацию непосредственно на заказчика при возникновении вопросов, не входящих в компетенцию операторов.
• Оператор первого уровня – «общий» оператор, уровни квалификации операторов внутри центра различны, при возникновении сложных вопросов звонки переводятся на операторов следующего уровня или на заказчика.

Собственный call-центр или аутсорсинг?

Собственный call-центр, как правило обходится в полтора-два раза дороже для компании, чем использование аутсорсингового. Но свой call-центр позволяет вести наиболее полный контроль качества и мониторинг, оценку его эффективности и статистику, что помогает выработке новых перспективных стратегий развития бизнеса. Как правило, компании предпочитают доверять работу по общению с клиентами специалистам в этом деле, то есть обращаются в сторонние аутсорсинговые call-центры. Тому есть еще две причины. Первая: при неудовлетворенности обслуживанием заказчик всегда может за аналогичной услугой обратиться в конкурирующий call-центр. Вторая: рынок call-центров на аутсорсинге расширяется, внутри него идет конкуренция, а это значит, что цены на подобного рода услуги будут снижаться.

Смотрите подробнее - Собственный call-центр или аутсорсинг? ТА Детали

Примечания

• Журнал МаркетингПРО N3(11) за 2005 год