TADетали:
Как увеличить шансы на успех цифровой трансформации

Диджитилизация-2022: новая повестка цифровых изменений

Само по себе понятие «цифровой трансформации» вообще никак не зависит от временной шкалы и положения дел в окружающем нас мире. Этот процесс как представлял собой в прошлые годы изменение бизнес-модели с помощью цифровых инструментов, так и представляет сейчас. Правда, надо отметить, что смысл понятия «цифровая трансформация» в большинстве случаев изменяют до неузнаваемости. Именно поэтому на российском рынке, с одной стороны, представлено огромное количество консультантов, предлагающих непонятные услуги под соусом «цифровой трансформации», главное, что эти люди пытаются продать вам всё самое свежее (самые современные подходы) и уверяют, что все будет быстро, качественно, недорого. А с другой стороны, есть огромное количество компаний, заявляющих о своей «диджитальности», но по факту никакого отношения к цифровым бизнес-моделям не имеющих.

Конечно, в 2022 году у российских компаний возник ряд новых сложностей на пути в цифровое будущее. Массовый исход западных производителей программного обеспечения и оборудования заставил всех пересмотреть свои программы развития, основанные на эффектах условной «цифры».

Проиллюстрирую происходящие изменения на схеме.

Все эффекты «цифровой трансформациии» лежат в двух верхних слоях (помечены серым). Но при этом два верхних слоя целиком и полностью зависят от работы нижних слоёв (помечены красным). Или, другими словами, красные слои представляют собой фундамент «цифровой трансформации». Таким образом, массовый исход западных вендоров по сути является разрушением фундамента «большой стройки». Важно понимать, что замах компании на «цифровую трансформацию» - это программа изменений лет на пять, не меньше. Однако, в результате того, что произошло на ИТ-рынке в этом году, многие компании откатились на несколько лет назад и теперь фактически вынуждены заниматься «запихиванием» различных «костылей» в фундамент своих программ цифрового развития. А дальше работает одно простое правило – чем больше в любой системе «костылей», тем менее она стабильна. Со всеми вытекающими последствиями. Можно ли с этим бороться? Да, можно, но это тема для отдельного большого разговора.

Новые бизнес-модели

Как это ни странно, но в сложившихся реалиях компании необходимо начать с цели. Только целью должна являться не «цифровая трансформация» сама по себе, а новая бизнес-модель, которую хочет реализовать команда (назову ее участников «носителями перемен»). Поэтому всегда нужно помнить главное: трансформация, не важно, цифровая она или нет - всегда не цель, а средство её достижения.

Если этот постулат принимается «носителями перемен» в организации, которые работают над «цифровой трансформацией», то шансы на успешную реализацию программы изменений возрастают даже не кратно, а экспоненциально.

Ну, а дальше всё просто (это сарказм): сначала проектируем новую бизнес-модель, а затем проектируем программу изменений для достижения такой модели. Но поскольку эта статья посвящена «цифровой трансформации», а не бизнес-моделированию, то дальнейшее раскрытие деталей создания бизнес-моделей оставляю на откуп профессиональным бизнес-консультантам, работающим в этой области.

Трансформация: своими силами или с помощью партнера?

Многие руководители задают себе вопрос о том, можно ли самостоятельно провести мероприятия по цифровой трансформации. Если ответить на него совсем коротко, то да, можно. Если отвечать чуть более развёрнуто, то мне придётся констатировать, что ответ на этот вопрос де-факто лежит в ответе на предыдущий – о бизнес-моделях. Для того, чтобы реализовать программу «цифровой трансформации», необходимо спроектировать бизнес-модель, потом спроектировать программу архитектурных и организационных изменений и, в конце концов, реализовать эту программу. То есть, если в организации есть достаточные компетенции в:

1. бизнес-моделировании;
2. организационном проектировании;
3. (ИТ)архитектурном проектировании;
4. управлении проектами и программами проектов;
5. технологической реализации (компетенции по всему стэку, заложенному на этапе 3),

то можно смело браться за работу, вообще не оглядываясь ни на кого. Но если где-то есть пробелы, то их, разумеется, придётся компенсировать. И тут, как всегда, есть два варианта: взрастить недостающие компетенции у себя либо обратиться к поставщику услуг с внешнего рынка. Рано или поздно все приходят к варианту с внешним партнёром, опытным системным интегратором – это радикальным образом упрощает ход реализации трансформационной программы. И я, как представитель такого внешнего партнёра, компании ICL Services, могу с уверенностью сказать, что мы (внешние партнёры) для того и существуем на рынке, чтобы помогать компаниям в достижении их целей. Самое главное – правильно выбрать такого партнера. Дальше могла бы быть реклама, но её не будет.

Как вовлечь в процесс трансформации не только топ-менеджеров, но и линейных руководителей?
Нужно ли вовлечение персонала?

Если бы у меня был простой ответ на первый вопрос, я бы сейчас владел одной из самых прибыльных компаний на глобальном рынке. В абстрактном плане ответ звучит следующим образом: необходимо синхронизировать цели управленцев на каждом уровне с новыми целями, определяемыми программой изменений. А вот простой инструкции из разряда «делай раз-два-три по списку и получишь вовлечённый персонал» в плоскости нашей с вами реальной деятельности, к сожалению, нет. Однако, общие подходы известны: это обучение персонала, выстраивание информационных потоков, пронизывающих всю вертикаль управления, включение руководителей каждого уровня в разработку программы изменений своего уровня управления. Но в какие конкретные действия внутри отдельно взятой организации выльются обозначенные подходы – тайна, покрытая мраком, для каждой организации набор конкретных шагов и их последовательность будут своими.

Что касается необходимости вовлечения рядового персонала, то тут всё немного проще: точно придётся вовлекать лидеров всех неформальных групп. Потому что сотрудники в итоге верят в гораздо большей степени им, а не руководителям. Поэтому каждый такой «невовлечённый лидер» – это дополнительный очаг сопротивления любым, даже самым благим, изменениям.

Выделяем квалифицированные кадры

Выше я обозначил пять основных этапов, через которые придётся пройти компании на пути в новую бизнес-модель. Надо отметить, что прохождение каждого из этих этапов будет целиком и полностью зависеть от наличия квалифицированных кадров. И здесь заказчики «цифровой трансформации» в организации снова встают перед выбором. Первый вариант - довериться компетенциям внешнего партнёра. Это просто, быстро, но далеко не факт, что заявленный уровень компетенций будет соответствовать реальному (но вы все помните, у какого партнёра точно соответствует). Причём это несоответствие становится ясным только в тот момент, когда никаким образом не получается реализовать этап, следующий за этапом, отданным на реализацию партнёру. Второй вариант - подготовить собственные кадры, которые смогут определить квалификацию других. Это долго. Иногда очень долго. И сложно. Но рисков намного меньше.

Почему стоит культивировать совместную с Agile философию управления

Потому что это генерирует огромное количество работы для внешних партнёров, занимающихся решением проблем в компаниях, культивирующих совместную с Agile философию управления. Другого ответа у меня нет. Дело в том, что система управления в любой организации существует с одной лишь целью – обеспечивать максимально эффективное производство ценности, за которую клиенты платят деньги. Если вы производите ценность «по эджайлу», тогда да, вам придётся проектировать систему управления таким образом, чтобы учитывать особенности такого метода. Ну, а если нет, то вам придётся культивировать какую-то другую философию, и не факт, что она будет совместна с Agile.

Как не потерять нить трансформации

Если целевая бизнес-модель спроектирована, то в ней присутствуют целевые профили клиентов. Для каждого из таких профилей в бизнес-модели спроектировано своё собственное ценностное предложение. Для каждого ценностного предложения сложена своя собственная цепочка создания ценности. Поэтому, с одной стороны, мы можем отслеживать динамику активной клиентской базы для новой бизнес-модели, с другой – близость ценностных характеристик создаваемого в рамках новой бизнес-модели продукта эталонным, с третьей – можно замерять изменение различных характеристик результатов работы бизнес-функций относительно требований, задаваемых целевой бизнес-моделью.

Например, на основании целевой бизнес-модели спроектирована модель продаж, в которой служба экономической безопасности компании должна проверять контрагента не дольше 24 часов с точностью не менее 99%, иначе экономика очень плохо сходится. И тогда прогресс изменения бизнес-эффекта от службы экономической безопасности можно будет начать отслеживать.

О модульной платформе

Модульные системы вообще – штука крайне полезная, потому как они позволяют собирать конструкции любой сложности в зависимости от поставленных задач. Но главное модульных систем в том, что они, в отличие от монолитных, позволяют легко изменять свой функционал. Изменились внешние (по отношению к такой системе) обстоятельства? Не беда, меняем пару модулей и работаем дальше, не надо менять всю систему целиком. Именно поэтому столь широкое распространение получила микросервисная архитектура. И именно поэтому крупнейшие производители больших и сложных программных продуктов уже который год разбирают свои монолиты на модули. Есть, правда, один ма-а-а-а-аленький нюанс, который очень часто упускают из вида – обратная сторона медали под названием «модульность». Он всплывает, когда мы утыкаемся в несовершенство базового (главного, ключевого, корневого – назовите как угодно) модуля системы. Происходит это всегда не сразу, к этому моменту модульная система уже настолько глубоко вплетена в огромное количество сценариев жизнедеятельности организации, что замена всей этой модульной конструкции целиком причиняет несоизмеримо большую боль, чем замена любого «монолита». Но если про этот нюанс помнить на этапе выбора системы и заранее закладывать в проект вывод такой системы из эксплуатации по окончании её жизненного цикла, то, конечно же, ничего страшного не произойдёт.