Интервью с вице-президентом по ИТ и операционному развитию «Биокад» Евгением Почкаевым

Евгений Почкаев: Комплекс причин привел нас к этому решению. Но главным образом, это было связано с тем, что в западных решениях предлагается всего лишь некий аккумулированный опыт многих компаний, который применялся в них некоторое время назад. В этих решениях нет никаких прорывных идей. Актуальность опыта, который попадает в промышленные решения, чаще всего примерно пятилетней давности. И к моменту, когда он тиражируется во многие программные продукты, он уже не дает никакого конкурентного преимущества. Функционал, заложенный в стандартные программные решения западных вендоров, был актуален и мог давать конкурентные преимущества лет пять назад. Сейчас же он, скорее, отбрасывает назад и увеличивает разрыв между лидерами рынка, которые используют цифровые технологии для получения конкурентных преимущества, и теми, кто базируется на прошлом опыте.

Это можно сравнить с тем, как при наличии на текущий момент iPhone X нам до сих пор предлагают использовать iPhone 4, потому что это решение, которое себя зарекомендовало.

У нас есть свой опыт и экспертиза, и нам неинтересен функционал, который давным-давно известен. Мы готовы инвестировать в собственные решения, чтобы делать их максимально гибкими и легко адаптировать их под динамическое окружение. Типовые решения западных производителей очень тяжелы в адаптации. Пройдет от одного до нескольких месяцев пока мы сможем внедрить какие-то новые функции в соответствии с веяниями на рынке. А в своих решениях мы могли бы это сделать в любой момент.TAdviser Security 100: Крупнейшие ИБ-компании в России 59.8 т

В своих решениях мы не ограничены никакими внутренними настройками, которые есть в проприетарном ПО: ни лимитами платформы, ни лицензиями, ни особенностями ее реализации. Потребность в гибкости и скорости реакции на внешние изменения диктуют необходимость иметь собственное гибкое ПО.

Евгений Почкаев: Скорее, это было решение руководства компании около 2-2,5 назад. Была принята новая ИТ-стратегия, в которой ИТ должны были занять роль двигателя изменений, оптимизации, повышения эффективности. Тогда же из анализа внешних условий и родилось понимание необходимости делать свои решения. Исходила эта идея от ИТ-подразделения, но была поддержана и высшим руководством.

Евгений Почкаев: У нас изначально было не так много разных внедрений еще 2,5-3 года назад, чтобы говорить, что мы что-то переводили с западной платформы на собственную разработку и на открытое ПО. Условно можно выделить два больших класса систем, которые могут быть в нашей компании построены на решениях западных вендоров.

Прежде всего, это ПО, связанное со сложным оборудованием, которое мы получаем. Например, биореакторы, ферментеры и другое. Это сложные механизмы, в поставке с которыми идет проприетарное ПО. В таких случаях мы не вмешиваемся в «железо», а используем тот API или интерфейс, который предоставляет производитель «железа».

Второе - мы можем использовать какие-то проприетарные решения, которые являются заведомо лидерами рынка. В частности, CRM-решения на базе SalesForce. Оно вряд ли имеет конкурентов ввиду своей гибкости, настраиваемости, адаптивности и возможности решать весь спектр задач, которые могут требоваться от CRM-систем. И у нее удобный API для интеграции с другими системами. Такое гибкое решение мы можем себе позволить использовать. Его можно настроить в течение получаса-часа, завести быстро любой новый процесс. В данном случае нам вместо создания собственного решения проще использовать уже готовое.

Если в какой-то момент мы столкнемся с ограничениями платформ подобного рода, то мы готовы пойти в сторону самостоятельного написания необходимых функциональных блоков. Но пока большого экономического эффекта от их замены мы не видим.

Таким образом, по большому счету, миграций с зарубежного ПО у нас практически не было. Были в большей степени миграции с одной версии платформы на другую. Например, в случае с «1С».

Евгений Почкаев: Да, в общем-то, российских решений больше и нет. У нас в основном идет кастомная разработка непосредственно под наши задачи. Это, с одной стороны, добавляет лишнюю трудоёмкость, а с другой стороны, развязывает нам руки с точки зрения ограничений и проблем, которые могут быть заложены в программных продуктах, разработанных какой-то сторонней организацией. Поэтому мы чаще всего создаем собственное решение, из которого впоследствии делаем конфигурируемую, настраиваемую и легко поддерживаемую «коробку».

Евгений Почкаев: Я думаю, что порядка 80-85%.

Евгений Почкаев: Без операционных систем не обойтись. Нам приходится покупать операционные системы Windows, Microsoft Office. На пользовательских компьютерах избавиться от этого ПО практически невозможно ввиду совместимости версий программного обеспечения. Если бы мы, к примеру, переходили на OpenOffice, то создание некоторых больших документов несло бы ряд трудностей. Все-таки open source продукт не настолько качественный и переносимый, как продукты Microsoft.

Кроме того, мы готовим различные документы, в том числе для внешних контрагентов, которые пока редко используют open source решения. В связи с этим переходить на открытый формат не только в текстовых документах, но также в таблицах и презентациях – это проблематично из-за возникающих вопросов совместимости.

Евгений Почкаев: Есть два основных алгоритма лицензирования большинства проприетарного ПО. Первый – когда вы регулярно покупаете лицензии и ежегодно их продлеваете. А второй вариант – это единовременный платеж за лицензии, после чего вы каждый год платите за техподдержку какой-то процент от их стоимости. Это может быть 15%, 20%, 30%, у разных вендоров по-разному.

В первом случае, платя постоянно за лицензию, вы формально постоянно инвестируете в компанию-разработчика этого ПО, и передаете ему в том числе свои знания, наработки. Получается что фактически вы вкладываете деньги в развитие сторонней организации. Компания «Биокад» позиционирует себя как компания знаний. Это основная ценность, которую мы создаем, и не только в фармацевтической области, но и в области ИТ, HR, юридических вопросах и других областях. Поэтому мы не сторонники того, чтобы вкладывать деньги в развитие экспертизы сторонних организаций, тем более западных, которые на этом просто зарабатывают.

В случае со вторым способом использования проприетарного ПО, вы каждый год платите за какие-то мифические доработки и обновления системы: вы не знаете, сколько конкретно будет обновлений, нужен вам будет этот функционал или нет, насколько он надежный и насколько совместим с предыдущими версиями. Фактически, вы ежегодно покупаете кота в мешке. Поэтому лучше вложить средства в собственную разработку и точно знать, что вы получите, в какие сроки, с гарантией качества.

У нас был пример, когда разработчик SCADA систем - компания Wonderware - предлагала нам заранее заплатить за новую версию, которая выйдет через месяц или через два. При этом на вопрос, что же войдет в эту версию, никто в компании не мог ответить.

Да, мы покупаем SalesForce. В данном случае мы покупаем экспертизу, потому что это динамично развивающийся продукт, в который вкладываются, в том числе, и другие игроки рынка. Этим мы готовы воспользоваться. А остальным пока что не готовы.

Евгений Почкаев: Есть три основных альтернативы: создать свое решение, купить проприетарное или не делать ничего из перечисленного. В последнем случае есть видимая экономическая выгода – в экономии средств, вы же их не потратили. Но тогда встает стратегический вопрос - можем ли мы себе позволить не автоматизировать какие-то функции, не потеряем ли мы в конкурентных преимуществах из-за этого? И если такой вопрос действительно стоит, то тут нужно решать, каким путем идти.

Бывают ситуации, когда нужно быстро что-то попробовать, проверить гипотезы. В этом случае может быть выгодно взять на месяц какое-то решение, протестировать его и выработать дальнейшую стратегию. Одномесячные инвестиции для тестирования гипотез можно себе позволить.

Наша компания в подобной ситуации старается идти путем тестирования гипотез на собственных решениях. Мы создали платформы, на которых мы можем делать это быстро, разворачивая систему буквально за 1-2 дня на небольшое число пользователей. Мы редко используем проприетарное ПО для проверки идей.

Пример анализа экономической эффективности можно привести на информационной фармацевтической системе качества. Мы проводили анализ рынка и тендеры, и выходило, что собственная разработка обходилась нам дешевле примерно в 4-5 раз по сравнению с тем, что предлагали западные вендоры. При этом вендоры нас ограничивали в наших пожеланиях, а те решения, которые мы сделали, по функциональности на порядок превышали их предложения. Поэтому абсолютная экономическая обоснованность этого решения для компании очевидна.

Евгений Почкаев: К разработке у нас есть два подхода: некоторые системы мы пишем полностью сами, а создание некоторых отдаем на аутсорсинг. Чаще всего на аутсорсинг мы отдаем блоки, которые не несут в себе никаких специализированных знаний, экспертизы. Если экспертиза важна, то стараемся делать сами. Разработчиков в чистом виде у нас всего 10-11 человек. Скорее всего, штат еще увеличится, поскольку количество задач у нас увеличивается.

От нашей компании обычно какой-то архитектор отвечает за систему в целом, за ее разработку, а отдельные блоки отдаются внешним подрядчикам. Наша компания работает с 6-7 подрядчиками. Периодически они меняются, приходят новые, уходят старые. Приоритетного подрядчика, генерального, как его принято называть, у нас нет.

Евгений Почкаев: Прежде всего, практически ни одна из текущих площадок не удовлетворит наши запросы по производительности. Мало кто использует сервера с такой архитектурой, которая нужна для высоконагруженных вычислений на биоинформатическом ПО. В основном, используются стандартные виртуальные машины, предназначенные для развертывания разных корпоративных ИТ-систем.

Помимо производительности с арендованными ресурсами возникает и вопрос безопасности. В подконтрольном нам дата-центре нет лишних людей, мы обеспечиваем полностью безопасный контур. Есть и экономический аспект: совокупная стоимость владения нашего решения на пятилетнюю перспективу дешевле, чем аренда ровно таких же мощностей в сторонних дата-центрах. Мы это просчитывали в текущем курсе доллара.

Евгений Почкаев: Наши собственные вычислительные ресурсы на наших задачах в разы производительнее, чем те, которые мы арендовали ранее. Если раньше какие-то вычисления у нас выполнялись за 2, 3, 4 недели, то сейчас они выполняются примерно за 2 часа. При этом наш кластер работает практически 24x7. Простоев нет, и более того – на нем даже набирается очередь на выполнение задач.

Вместе с тем, при создании лекарственных препаратов можно ускорить далеко не все процессы. Наличие вычислительных кластеров, например, никак не избавляет разработчика от необходимости проводить реальные клинические испытания в полном объеме, ведь пока что моделирование в виртуальной среде не позволяет их заменить. В будущем, наверное, это станет возможно, и тогда скорость создания лекарств будет гораздо выше.

Сейчас мы можем ускорить только отдельные этапы разработки: первичные этапы вроде drug discovery и drug design. Здесь сокращение по времени может быть разным – и до 2-3 месяцев, и до 10-12 месяцев, в зависимости от решений, с которыми создается препарат. Притом, что весь цикл разработки лекарственных препаратов и их вывод на рынок может занимать до 7 лет.

Евгений Почкаев: Не думаю, что я согласен с этим утверждением. Скорее, есть тренд перехода от использования глобальных, масштабных «систем-монстров» к интегрированной микросервисной структуре, которая позволяет достаточно быстро реагировать на все внешние изменения. И неважно, на каком конкретном решении компания создает микросервисы. Можно брать готовые решения, можно создавать их самостоятельно. Главное, что микросервисная архитектура дает возможность гибко и быстро адаптировать изменения всей своей информационной экосистемы.

Некоторые компании в противовес этому до сих пор пытаются внедрять ERP SAP, Oracle, «1С» и другие системы, переводя в них все процессы в компании, что ограничивает гибкость.

В «Биокад», например, сейчас более 50 различных микросервисов, систем, подсистем, модулей, интегрированных между собой через универсальную шину обмена данными – Enterprise Service Bus. Мы разработали универсальные коннекторы, через которые любой сервис может быть подключен к этой шине и добавлен в нашу информационную экосистему.

Например, небольшие сервисы вроде календарей, заказа такси, бронирования переговорных, планирования совещаний и так далее. Из более серьезного, например, - сервис по учету всех процессов, регистрации лекарственных средств.

Микросервисный подход позволяет легко включить или исключить сервис, заменить или доработать его. Гораздо проще доработать маленький сервис, нежели огромную систему, в которой множество взаимосвязей.

Евгений Почкаев: Я думаю, что ИТ-директор в современном мире должен быть в некоторой степени футуристом, предсказателем. Он должен иметь видение, что будет востребовано не только здесь и сейчас, а через 5-10 лет и позже. Какие технологии будут востребованы, какие задачи нужно будет решать бизнесу, данные, которые понадобятся бизнесу через некоторое время. То есть, он должен не пытаться догнать, а наоборот, двигать компанию вперед.

В случае с внедрением какой-либо системы о его успешности говорит тот факт, что после внедрения эта система еще продолжает работать и приносить ценность в том виде, в котором она была разработана, а не требует переделки или замены сразу же, как только мы закончили проект. Ценность должна создаваться после уже непосредственно внедрения. Если этого нет, то получается, что вы опоздали с внедрением этой системы, и надо заново все переделывать. И это означает, что на первом этапе планирования вы неправильно поставили цель, неправильно увидели то, что должно выполняться. ИТ-директор-визионер еще на этапе планирования правильно задает цели.

Это одна из характеристик современного ИТ-директора. Другие - быть в курсе последних трендов, новинок, быть лидером мнений в своей отрасли. Плюс сейчас востребованы кросс-функциональные знания, когда недостаточно быть просто специалистом в ИТ, а нужно еще иметь прикладные знания в той области, в которой ты работаешь. Тогда ты сможешь правильно адаптировать процессы цифровизации к целям и задачам компании. В нашей, компании, например, это области, связанные с фармацевтической разработкой, процессом производства.

Евгений Почкаев: Наверное, скоростью восприятия изменений. Молодой ИТшник сейчас находится в стремительно меняющейся среде. К примеру, версии Windows или Office менялись так часто в 90-е годы, как это происходит сейчас. Новые версии ПО, новые фреймворки, платформы, решения появляются теперь гораздо чаще. Это требует от современных людей гораздо более быстрой адаптации к этим изменениям. И скорость этих изменений будет возрастать. Поэтому если ты хочешь быть лидером, ты должен в несколько раз быстрее меняться. Наверное, это пока что главное отличие.

Те, кто воспитывался на 10-15 лет раньше, не всегда за такой скоростью успевают. С другой стороны, возможный плюс более взрослого поколения ИТшников заключается в том, что в них заложены гораздо более качественные данные. Ввиду того, что сейчас нужно знать очень много разных вещей, заложить именно базу уже практически не представляется возможным. Еще 10-15 лет назад было время, чтобы объяснить основные принципы, как что устроено, как работает, рассказать про эволюцию различных систем, подходов. Это мое предположение.