Канбан (Kanban)

Что такое "Канбан"

Agile-тренеры часто сравнивают "Канбан" с водой — она обтекает текущую структуру и иерархию компании, и очень медленно начинает ее менять. Как вода точит камни, так "Канбан" меняет мышление сотрудников и структуру компании.

Сотрудникам не нужно прикладывать много усилий, чтобы начать учиться быть гибкими — при переходе нет реорганизаций, на первых порах сохраняются привычные роли и иерархия, все происходит в комфортном темпе и не вызывает проблем у команды.

Кому подходит "Канбан"

"Канбан", как и Scrum, не имеет ограничений в применении. Методологию используют для планирования свадеб или личных проектов. Небольшие подразделения в Microsoft применяют ее для разработки новых приложений, а Toyota, которую принято считать основоположником "Канбан", — для управления всеми производствами корпорации.

Впервые методологию "Канбан" предложили и применили в компании Toyota в конце 1940-х годов

Существуют отдельные ветки "Канбана": персональная, производственная и софтверная. Эти направления такие разные, что их визуализации совершенно не похожи друг на друга. На производстве много этапов работы, поэтому канбан-досок может быть много и они могут быть разбросаны по цехам и отделам. Карточки могут обозначать детали или стадии процесса сборки механизмов. Визуализация направлена на снабжение цехов нужными деталями точно в срок. У айтишников доска обычно общая, она рассчитана на командную работу и помогает сообща работать над проектом.

Как использовать "Канбан", чтобы быть гибким

В "Канбане" всего шесть правил. Они помогают организовать работу на основе agile-мышления. Правила могут вводиться постепенно одно за другим. Новое не добавляется, пока первые изменения не стали привычными для большинства людей в компании.

Изменения будут эволюционными, поэтому на первых порах "Канбан" предлагает щадить старый порядок работы и привычные роли. Все, что нужно для начала — твердое желание начать изменения и поощрение инициативы сотрудников.

Правило 1. Визуализируйте поток работы

"Канбан" опирается на визуализацию. Чтобы в любой момент знать, как обстоят дела, все задачи записываются в одном видном месте.

Визуализация может быть абсолютно любой: таблица в Excel, стол с карточками, стена с приклеенными листочками. Это может быть специальная программа Jira, Trello или подобная. Канбан-доска не может быть «правильной» или «неправильной» — хорошо то, что помогает именно вам.Облачные сервисы для бизнеса: особенности рынка и крупнейшие поставщики. Обзор TAdviser 7.2 т

Новичкам рекомендуется использовать настоящую доску или стену офиса и липкие листки. Физическая доска работает лучше программ, потому что она всегда на виду. Вам не нужно включать компьютер, открывать браузер, логиниться на сайте, чтобы увидеть, как продвигается проект. Все члены команды в любую минуту видят актуальную картину проекта.

Еще физическая доска «эмоционально теплая». Только представьте: вы сделали задачу, подошли к доске и перенесли карточку в другую колонку. Вы — молодец, и коллеги это видят. В веб-приложениях типа Jira или Trello такого ощущения не будет, карточка просто появится в другой колонке.

Запишите все задачи

Чтобы сделать визуализацию, достаточно записать все задачи, которые вы делаете сейчас и собираетесь сделать в ближайшем будущем. Важно, чтобы вы смогли увидеть на доске, сколько реально работы у вас уже есть, и сколько в планах.

Определите статусы задач

Статусы задач — это колонки на доске. Строгих правил, какие именно колонки делать, не существует. Для начала рекомендуется использовать три колонки: «входящие задачи», «в работе» и «сделано». Потом каждую из них можно разделить на более мелкие, если нужно. Или придумать свои статусы и ввести новые колонки.

Правило 2. Ограничьте количество одновременно выполняемой работы

После создания первой визуализации вы будете поражены тем, как много работы параллельно выполняет команда. Это одна из причин, почему задачи растягиваются: мы тратим силы не на продуктивную работу, а на переключение между задачами.

"Канбан" предлагает ограничить количество одновременно выполняемой работы. Так мы повышаем свою эффективность и ускоряем прохождение карточек от статуса «входящие» до «сделано». Рекомендуем зафиксировать количество текущих задач и взять эту цифру за начальное ограничение. Дальше лимит нужно постепенно уменьшать.

Зафиксируйте лимит задач

Договоритесь с коллегами, сколько задач из каждой категории сможете эффективно выполнять одновременно. Запишите эти ограничения цифрами над столбцами, чтобы они всегда были на виду. Как вариант — ограничьте место на доске, чтобы лишние карточки не могли даже поместиться в колонках.

Расставьте приоритеты

После ограничения одновременной работы во «входящих» окажется множество карточек. Чтобы их упорядочить, нужна приоритизация. Можно использовать разные способы: пометить карточки цветом, располагать в определенном порядке или сделать рейтинг с баллами. Главное, чтобы вы и ваши коллеги однозначно понимали, какие задачи нужно сделать в ближайшее время, а какие можно отложить на пару дней.

Правило 3. Управляйте потоком задач

Визуализация помогает следить за скоростью продвижения карточек и равномерной загрузкой всех специалистов. Если что-то идет не так, на доске это сразу видно.

Когда появляется «пробка», действует принцип: «Один за всех, и все за одного». Сотрудники, которые из-за затора остались незагруженными, не отсиживаются, а помогают коллегам разбирать завал. Например, дизайнеры могут подключиться к тестированию или составлению документов, пока у них нет своей работы.

Это не значит, что надо делать чужую работу. Каждый сотрудник сам определяет насколько расширять свою зону ответственности. Помните, что умение разбираться в смежных областях делает человека профессиональнее и ценнее.

Следите за нагрузкой

Работа должна быть ритмичной. Если вы почувствовали спад в нагрузке, сходите к доске. Возможно, у коллег завал и нужна ваша помощь.

Просите о помощи

Если пробка образовалась на вашем участке, молчать не нужно. От вашей работы зависит успех всего проекта, поэтому коллеги обязательно вам помогут. Посмотрите на доске, кто меньше всех загружен, и попросите их о помощи.

Правило 4. Сделайте договоренности и ожидания явными

Правила, по которым работает команда, должны быть известны всем. Они могут меняться, но актуальная версия должна быть доступна каждому.

Запишите правила работы с доской

Договоритесь с коллегами и запишите, на каких принципах можно брать новые задачи, когда можно считать задачу сделанной и как перемещать ее в следующую колонку. Сделайте так, чтобы правила движения карточек были понятны любому человеку в команде.

Повесьте правила на видное место

Чтобы было легко подключаться к «чужой» работе или вводить в команду новых людей, повесьте правила возле доски или прямо внутри каждой колонки.

Правило 5. Анализируйте работу команды

Обязательное требование "Канбана" — регулярные планерки и разбор успехов и неуспехов команды. Они нужны, чтобы быть уверенным: команда работает в правильном направлении и результат будет получен вовремя.

Ограничений по частоте и формату встреч нет. Это могут быть анкеты, очные собрания или созвоны. Agile пропагандирует живое общение, поэтому рекомендуется проводить короткие личные встречи. Планирование — каждый день и каждую неделю, а анализ работы — раз в месяц и раз в квартал.

Ежедневные планерки удобно проводить возле доски или другой визуализации. Цель встречи — придумать, как наладить высокую скорость потока карточек-задач. Команда просматривает доску справа налево, находит проблемные места и принимает решение, как быстрее завершить имеющуюся работу. Любой специалист может предложить решение.

На еженедельных встречах вся команда встречается с вышестоящим руководством. Вместе они анализируют скорость работы команды, работают над разрешением трудностей, обсуждают снижение рисков.

На ежемесячных встречах встречаются все команды, которые работают в одной компании. Руководители рассказывают о финансовых показателях — каждый сотрудник знает, сколько заработал его отдел. Он понимает, что делает компания в целом и в каком состоянии находятся разные проекты. Команды рассказывают, какие ресурсы им необходимы.

Правило 6. Улучшайте совместными усилиями, эволюционируйте на основе экспериментов

Канбан-команды всегда находятся в поиске идеальной системы, где карточки-задачи проходят по доске от категории «входящие» до «сделано» максимально быстро и без задержек.

Для этого команды проводят эксперименты: меняют ограничения на одновременно выполняемую работу или по-другому расставляют приоритеты. Чтобы система организации работы эволюционировала, эксперименты должны быть общими, а не для отдельных сотрудников. Рекомендуется регулярно пробовать что-то новое:

Предлагайте улучшения

Каждый член команды может предложить любые изменения. Если команда не может сразу доказать, что они будут вредны или плохо скажутся на результате работы, проводится эксперимент.

Пробуйте одно изменение за раз

Чтобы точно знать, какой эффект дало нововведение, не проводите несколько экспериментов одновременно. Лучше пробовать одну идею за другой, и оставлять в работе только доказано полезные.

Как не забыть о правильном мышлении

Правила фреймворка "Канбан" не дают конкретных указаний об организации работы в духе agile, а только направляют команду. Рекомендуется регулярно проверять себя исходя из следующих тезисов:

• каждый сотрудник заботится об успехе проекта, он инициативен;
• команда обсуждает финансовые результаты компании и свой вклад в эти результаты;
• команда регулярно проводит эксперименты и проверяет гипотезы об улучшении процесса работы;
• сотрудники помогают коллегам, если есть завал на доске;
• в компании происходят эволюционные изменения.

Десять самых распространенных ошибок при использовании "Канбана"

В простоте методологии "Канбан" кроются тонкости, которые вызывают ее неверные имплементации.

"Канбан" - это не только доска с визуализацией задач

1. Все начинается и заканчивается доской

Самая типичная и самая распространённая ошибка, которую мы видим сегодня, — понимание "Канбана" как доски с визуализацией. Многие думают, что как только они вывесили на стене кучу стикеров с описанием работы, у них завёлся "Канбан". Это в корне неверно.

"Канбан" — это способ улучшения сервиса эволюционным способом, он имеет шесть основных практик. Пока у вас не появятся все эти элементы, имплементация фреймворка будет ущербной и даже не сможет носить название "Канбана". Просто визуализации работы недостаточно.

2. Отсутствуют организационные изменения

Методология "Канбан" создана для ускорения изменений, поэтому должна привести к организационной трансформации компании. Между одними отделами будут рушиться барьеры, они перестанут работать изолированно друг от друга. Другие отделы будут объединяться, исчезать или появляться. Вся организационная структура должна будет стать динамической и реагировать на потребности рынка.

Большинство компаний, которые применяют "Канбан", хотят сохранять статус-кво и избежать изменений любым способом. Однако если за три месяца в компании не произошло каких-либо эволюционных трансформаций, можно смело говорить - "Канбаном" здесь даже не пахнет.

3. Нет самоорганизации

Еще один индикатор неверного понимания "Канбана" — отсутствие самоорганизации. Люди, которые организуют свою работу при помощи "Канбан", должны самостоятельно изменять и оптимизировать собственный процесс. Во многих компаниях эту работы пытаются делать менеджеры, а не рядовые участники процесса.

Самоорганизация — важная часть канбан-системы, которую нельзя игнорировать. Даже если у вас есть доска и заметны организационные изменения.

4. Проводится организация людей, а не работы

Многие имитации "Канбана" направлены на организацию людей, а не работы, которую эти люди выполняют. Это частая ошибка, но ее легко заметить. Посмотрите на канбан-доску: если горизонтальные дорожки носят имена людей, то компания попала в ловушку и организует людей. Это снова не "Канбан".

"Канбан" создан для организации работы, поэтому в горизонтальных дорожках доски должны располагаться виды или этапы работ, а не имена людей.

5. Нет циклов обратной связи

Наличие циклов обратной связи — одна из обязательных практик "Канбана". Циклы могут быть самые разные: ежедневные стендапы, регулярные демо (пробные версии) для пользователей, обзоры обеспечения уровня сервиса, операционные обзоры, частота поставок, частота пополнения системы.

Важно, чтобы эти мероприятия проводились регулярно, а обратная связь влияла на организацию работы команды.

6. Нет ограничений одновременно выполняемой работы

"Канбан" накладывает ограничения на количество одновременно выполняемой работы. К сожалению, эта практика игнорируется еще чаще, чем наличие циклов обратной связи.

Ограничения нужны, чтобы повысить продуктивность сотрудников и ускорить завершение работы. Это базовая практика, которая основана на поиске баланса между производительностью команды и объемом выполняемой работы.

7. Договоренности не меняются

"Канбан" требует создания явных договоренностей между участниками команды, и с этой практикой проблем обычно не возникает. Однако часто команды забывают, что договоренности тоже должны регулярно обновляться и демонстрируют договоренности на пожелтевших от времени листах. Это — не "Канбан".

"Канбан" нацелен на изменения организации работы, поэтому и договоренности должны постоянно изменяться, но оставаться прозрачными для всех участников процесса.

8. Нет анализа неудовлетворенности

Один из первых шагов внедрения "Канбана" — анализ неудовлетворенности всех заинтересованных лиц, идентификация прерываний рабочего процесса, любых помех и смен приоритетов, низкого качества. Многие начинающие пренебрегают этим шагом и сразу бросаются выстраивать канбан-систему и визуализации. Такой подход недопустим, он не позволяет компании понять, что же на самом деле нужно улучшать.

"Канбан" создан для эволюционных улучшений процесса работы. Но первым шагом всегда должен быть поиск мест, где эти улучшения нужны и принесут ощутимую пользу.

9. Очереди готовой работы не ограничены

Кроме проблем с ограничением одновременно выполняемой работы, существуют имплементации "Канбана" с бесконечными очередями готовой работы. Это могут быть гигантские запасы продукции на складе или наличие большого количества готового функционала, который не вошел в релиз. Они могут возникнуть, даже если у команды есть ограничения по количеству одновременной работы.

Важная практика настоящего "Канбана" — ограничить количество готовой работы и наладить ее сбыт. Это поможет получать важную обратную связь и быстрее эволюционировать.

10. Список «To do» кажется обязательным

Последняя в этом списке, но далеко не последняя возможная ошибкой при использовании "Канбан" — взгляд всех участников процесса на колонку канбан-доски «К работе». Беда в том, что многие понимают ее слишком буквально и стремятся выполнить все, что туда попало. Такое понимание неверно.

В полноценных "Канбан" системах колонка «К работе» должна быть набором идей о том, что может быть сделано. Но делать абсолютно все из нее — совсем необязательно.

Этот краткий обзор типичных ошибок должен позволить лучше понять методологию "Канбан". И, конечно, не стоит расстраиваться, если вы узнаете свою имплементацию в этих пунктах. Предупреждён — значит, вооружён. Начните задавать неудобные вопросы своей команде, прочитайте вместе эту заметку и сделайте первый маленький шаг к изменениям. Ведь "Канбан" — именно об этом!

Смотрите также

• Agile-трансформация в Сбербанке
• Agile в управлении государственными проектами
• Agile software development
• Scrum
• DevOps Методология
• Lean Six Sigma Лин Шесть Сигма Методы бережливого производства (lean manufacturing)
• Суперсеты, эстафеты и гонки на скоростных спорткарах – спортивный agile подход к процессу выполнения проекта