30 мая в Москве состоялся ежегодный TAdviser SummIT. На сессии «Цифровизация 4.0» выступили представители разных отраслей российской экономики и вендоров. Спикеры от реального сегмента экономики рассказали слушателям о программах цифровой трансформации, реализуемых в их компаниях, импортозамещении, успехах и проблемах на этом пути. Вендоры представили свои продукты и кейсы, а также затронули проблематику рынка.

Секцию посетили представители таких организаций, как ГУП «Московский метрополитен», Пензенский государственный технологический университет, НПАО «Светогорский ЦБК», «Информтехника и Связь», ассоциация по сертификации «Русский Регистр», «КонсультантПлюс», HeadHunter, «ТехноНиколь», «Военторг». Вел сессию Алексей Воронин.

Вертикаль инноваций

Валерий Фокин, директор департамента информационных технологий, «Уралхим», напомнил о профиле компании — она занимается производством минеральных, азотных, калийных и других удобрений. Общий объем производства около 19 млн тонн в год. В «Уралхиме» работают и развиваются две цифровые платформы. Технологическая — ИТ-инфраструктура и все информационные системы, автоматизирующие бизнес-процессы компании (70% всего ИТ-бюджета), а также платформа данных и глубокой аналитики. Последняя нужна для построения сервисов с использованием технологии искусственного интеллекта, чтобы постепенно исключить человека из процесса принятия операционных решений.

Валерий Фокин, директор департамента информационных технологий, «Уралхим»

Прошлогодние события концептуально на цифровую стратегию компании не оказали влияния. Мы как занимались цифровизацией бизнес-процессов, так и продолжаем ею заниматься, — отметил Валерий Фокин. — Но по некоторым проектам все же вынуждены останавливаться и заниматься импортозамещением. При этом помимо непосредственно замещения импортной системы стараемся заниматься ее развитием».

Основной целью цифровизации, как подчеркнул докладчик, является достижение эффектов, в первую очередь, — экономических, а именно:

• повышение производительности на 2%;
• снижение затрат на 3%;
• повышение на 5% EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, операционная прибыль до вычета процентов по кредитам и прочих не операционных выплат, снижающих прибыль).

Валерий Фокин рассказал подробнее, из каких компонент состоят обе платформы (технологическая и платформа данных). Он также поделился краткосрочными и стратегическими планами по замене систем. В 2022-2024 годы будет выполнено, а отчасти уже сделано, следующее:

• планирование — замена Anaplan на Optimacros, (выполнено);
• договоры — SAP Ariba на DIRECTUM, (в процессе);
• закупки — SAP Ariba на B2B CENTER, (в процессе);
• производство — OSI Soft на ИНДАСОФТ, (в процессе);
• коммуникации — MS Teams на Trueconf, (выполнено);
• проектирование —Autodesk на CSoft и «АСКОН», (в процессе);
• роботизация — UIPath на PRIMO Trueconf, (выполнено).

В стратегической перспективе, после 2025 года, запланирована замена ERP-платформы от Oracle на платформу 1С, а также замещение инфраструктурных продуктов Microsoft. Это самое сложное, как признал спикер.

Александр Васильев, начальник управления центра развития цифровых технологий, «Норникель», поделился результатами работы с инициативами в области инноваций с точки зрения кейсов цифровизации производства. Несколько лет тому назад в «Норникеле» была сформирована так называемая «вертикаль инноваций». Это молодая, амбициозная команда, в которую входят более 80 сотрудников, работающих по нескольким направлениям, в том числе — по цифровизации.

Александр Васильев, начальник управления центра развития цифровых технологий, «Норникель»

Александр Васильев перечислил ключевые цели внедрения инноваций:

• рост финансовых и ESG-показателей;
• обеспечение импортозамещения, цифрового и технологического лидерства;
• развитие человеческого капитала и научного потенциала.

Экономический эффект от портфеля проектов внедрения инноваций составляет порядка 2% EBITDA. Кроме того, получены физические образцы высокотехнологичных материалов, которые позволят увеличить маржинальность продукции. Сформирован портфель инициатив по декарбонизации и утилизации серы к 2030 году, воспроизведен полный цикл обратного инжиниринга импортных деталей с помощью 3D-печати и инструментов компьютерного моделирования.

Сами по себе инновации не работают, хайп быстро проходит, поэтому приходится менять тактику, — констатировал Александр Васильев. — Мы перешли к новому подходу: смотрим на те инициативы, которые действительно важны для производства. А для производства важно убрать человеческий фактор, получать стабильный результат. Мы делаем прототип, и только когда он показал свою действенность, переходим к внедрению на производстве.

Спикер констатировал, что решения часто остаются на стадии ожидаемого эффекта, так и не доживая до этапа промышленной эксплуатации и, как следствие, не приводят к увеличению реальной EBITDA. Александр Васильев обозначил причины этого:

• Инновации внедряются не в силу существования проблем, а от наличия новых решений на рынке, при внедрении руководствуются не реальным эффектом на производстве, а хайпом.
• Производство не готово брать дополнительную нагрузку или не верит в цифровое решение, отсутствует понимание специфики взаимодействия технологии и цифрового решения.
• Нет гибких механизмов внедрения и перевода прототипа в промышленную эксплуатацию, перевода потенциального эффекта в реальный.

С целью решения обозначенных проблем в компании разработали методику, включающую анализ узких мест на производстве, объективную оценку реальных эффектов, быструю разработку и проверку гипотезы, фокусирование на быстрый перевод в промышленную эксплуатацию проектов с доказанной эффективностью.

Геннадий Гребеник, директор по трансформации, ФОРА-БАНК, рассказал о выбранном банком пути цифровой трансформации, но вначале обрисовал положение компании в целом. ФОРА-БАНК 30 лет на рынке: 7 регионов присутствия, 143 офиса, 84 место по активам. Докладчик отметил, что назвать эти цифры важно для понимания, почему банком принимаются те или иные решения в русле цифровой трансформации.

Геннадий Гребеник, директор по трансформации, ФОРА-БАНК

Спикер коснулся истории промышленных революций, пояснив, что четвертая революция уже началась, и ее параметры отличаются от предыдущих трех. Прежде основным результатом был переход к массовому производству и рост производительности. Самые важные изменения четвертой — это переход от просто массового производства к индивидуально-массовому производству, а также изменение подходов к управлению. Дальше Геннадий Гребеник перешел к вопросам собственно цифровой трансформации, которая возможна по четырем направлениям:

• цифровые продукты;
• цифровые продажи через интернет;
• цифровые средства производства, то есть программное обеспечение, а не фабрики и заводы;
• сокращение объема инвестиций в новый цифровой продукт посредством стартапа.

Цифровая трансформация совершается тогда, когда происходит изменение бизнес-моделей. Ее основная цель и подход состоит в том, чтобы увеличить предпринимательский интеллект компании, — пояснил Геннадий Гребеник. — Это может быть разбитие бизнеса на маленькие компании, появление внутренних продуктов и так далее. Фактически, речь идет об изменении культуры компании.

Спикер рассказал и про инструменты цифровой трансформации, правильный выбор которых имеет большое значение, как он отметил. В банке используются:

• коробочные решения — для создания приложений, обеспечивающих учет;
• собственная разработка — приложения для взаимодействия с клиентами;
• «коробка» плюс собственная доработка — приложения, обеспечивающие информацией, бизнес-аналитика;
• лоукод-платформа «Гравитон» — приложения, поддерживающие процессы банка.

Каждый из подходов имеет свои недостатки и преимущества, на которых Геннадий Гребеник тоже остановился. Так, по опыту банка, первая разработка на лоукод-платформе соизмерима по расходам с собственной разработкой, и только на разработке третьего лоукод-решения ожидается экономия.

Путь цифровой трансформации

Ксения Позднякова, директор по ИТ и финансовой трансформации, «Самолет», рассказала о компании. Это один из крупнейших российских девелоперов, чей бизнес ежегодно удваивается. Основная миссия — создание нового уровня жизни людей. Одновременно с девелопментом компания развивает новые направления бизнеса, в частности, платформу сервисов с недвижимостью «Самолет Плюс».

Ксения Позднякова, директор по ИТ и финансовой трансформации, «Самолет»

Мы встали на путь цифровой трансформации еще в 2021 году, и уже много сделали на этом пути, — сказала Ксения Позднякова. — Сейчас у нас 14 областей цифровой трансформации, в каждой из которых есть лидер. Выстраивание корпоративной архитектуры, построение своей платформы мы уделяем самое серьезное внимание.

Если быть точным, цифровая трансформация началась здесь в феврале 2021 года, когда стали создавать «S.Платформу» — систему для цифровизации процессов девелопмента. В результате ее применения и развития за два года производительность выросла на 57% (в среднем по отрасли рост на уровне 1%). Другие направления цифровой трансформации:

• компьютерное зрение — отслеживание нарушений охраны труда на стройке;
• машинное обучение — направление продаж;
• генеративные модели и ряд других.

Ксения Позднякова отметила, что компания собирается выйти с некоторыми решениями на рынок, поскольку они показали свою эффективность.

Второе важное направление трансформации «Самолета» — финансовая и цифровая трансформация экосистемы бурно растущего бизнеса. Основные вопросы в этом контексте: как должна выглядеть система управления резко растущего бизнеса, как обеспечить финансовую устойчивость и стать технологическим лидером. Далее докладчица сфокусировала свое выступление именно на этом направлении цифровой трансформации, обозначив три основных вызова:

• потребность в экспертизе и гибких навыках команды — начинается «экономика талантов», которые способны решать сложные задачи в условиях неопределенности;
• трансформация в условиях культуры стартапа;
• ИТ-решения на импортозамещенном рынке.

Она подчеркнула важность гибридного подхода к организации и управлению трансформацией, использования Agile при создании новых продуктов, а также обрисовала целевую ИТ-архитектуру компании, в которой место Excel должны занять целый ряд специализированных систем. Ксения Позднякова отметила, что основной фокус в компании делается на корпоративную архитектуру, ITSM-процессы, надежность и доступность инфраструктуры, построение стандартизированного и автоматизированного жизненного цикла программного обеспечения для микросервисных приложений.

В завершение спикер констатировала, что ключевой фактор успеха — люди, гибридные технологии позволяют трансформироваться быстрее, а открытый код способен дать ответы на многие потребности в плане импортозамещения.

Практикой импортозамещения, а также планами по ИТ-проектам на будущее поделился в своем выступлении Владислав Юров, директор по цифровой трансформации, «Трак Моторс». Компания продает грузовые автомобили и запчасти для них. Говоря об импортозамещения софта, он делился опытом, полученным на предыдущем месте работы, что же касается линии ИТ-оборудования — тем, что было достигнуто в «Трак Моторс».

Владислав Юров, директор по цифровой трансформации, «Трак Моторс»

Перед бизнесом этой компании стояла задача — открыть большое количество новых складов, которые требовалось обеспечить ИТ-оборудованием. Основной проблемой стала не сама закупка оборудования, поскольку проблем с параллельным импортом нет, как отметил спикер, и не выросшая цена, а слишком большие сроки поставки — несколько месяцев. В результате по ряду классов оборудования (телефония, коммутаторы) нашлась отечественная замена, а коммутаторы Cisco пока оставили, закупив их про запас.

Оборудование, которое мы не стали замещать в «Трак Моторс» — это маршрутизаторы Cisco, — сказал Владислав Юров. — Попробовали MikroTik, TP-Link и в итоге решили приобрести маршрутизаторы Cisco про запас. Все остальное оборудование мы без проблем заменили: коммутаторы заменили на TP-Link, телефонию — на Yealink.

Владислав Юров рассказал и об опыте замены софта, системного и прикладного, полученном на предыдущем месте работы и активно используемом сегодня в «Трак Моторс». Вместо Windows 11, Microsoft Office и Hyper-V осуществляется переход на Ubuntu, LibreOffice и ProxMox VE соответственно. Спикер отметил, что полностью перейти на Ubuntu не удалось, ряд приложений пришлось вернуть на Windows. Делясь опытом использования LibreOffice, Владислав Юров отметил, что большие таблицы, с тысячами формул и строк, в LibreOffice падают столь же редко, сколь и в Excel.

На 2023-2024 годы запланированы следующие ИТ-проекты:

• внедрение Odoo ERP 16 — бизнес-аналитика, роботизация склада, электронная коммерция и др.;
• внедрить CRM на «Битрикс» — временно, с последующим переходом на модуль CRM в Odoo ERP 16;
• развитие 1С — ускорение закрытия отчетного периода, поддержка изменения бизнес-процессов, увеличение числа складов со складскими системами (WMS).

Сергей Пашинский, директор дирекции ИТ-систем управления производством, аэропорт «Шереметьево», напомнил, что «Шереметьево» считается самым пунктуальным в мире среди крупнейших аэропортов с потоком пассажиров свыше 40 млн, и пояснил, что информационные системы помогают удерживать этот почетный статус.

Сергей Пашинский, директор дирекции ИТ-систем управления производством, аэропорт «Шереметьево»

В ИТ-ландшафт аэропорта входят две основные производственные системы. Первая — AODB (Airport Operational Database) — занимается управлением расписаниями, взлетно-посадочной полосой и так далее. Это сердце ИТ-ландшафта аэропорта, позволяющее интегрировать все сервисы. Вторая — система оперативного управления ресурсами RMS (Resource Management System). Ресурсы здесь — это персонал, техника, инфраструктура, которые надо распределять между рейсами.

Сергей Пашинский рассказал подробнее о системе AODB собственной разработки, которая планируется к выводу на рынок в качестве коробочного продукта. В качестве системы управления ресурсами в аэропорту действует немецкий продукт Inform GroundStar, работающий во всех крупных российских аэропортах. Запущен проект замещения этой системы собственной разработкой. Уже действует пилотный проект, в рамках которого пассажирские автобусы в аэропорту уже регулируются новой RMS-системой. Полное замещение планируется к 2027 году.

Система AODB создана и развивается уже больше 10 лет, — сказал спикер. — Как показала практика, она получилась мощная. Недавно принято решение сделать на ее основе коробочный продукт и предлагать его другим аэропортам. Соответствующий проект уже запущен.

Кроме того, Сергей Пашинский рассказал о созданной специальной системе для центра управления аэропортом на основе Grafana, в которую «вытащили» 140 производственных показателей (занятость паркинга, количество пассажиров у терминалов и др.). Упомянул он и реализованную геоинформационную систему с элементами геймификации и аналитики (потенциальный эффект порядка 1 млрд рублей), и цифровой двойник аэропорта (Airport Digital Solutions), внедрение которого привело к оптимизации затрат на 1 млрд руб. в год (с одновременным повышением качества обслуживания пассажиров).

В завершение выступления докладчик напомнил, что «Шереметьево» возглавляет центр компетенции по направлению аэропортов в рамках инициативы ИЦК. Уже ведутся переговоры с основными аэропортами по внедрению и использованию ими разработок «Шереметьево».

Валерий Ивлев, руководитель направления учета ресурсов, «Национальный расчетный депозитарий», поделился опытом оптимизации ИТ-инфраструктуры организации, а это более 300 физических серверов, свыше 2 тыс. виртуальных машин, более 2 тыс. ТБ СХД, 1500 рабочих мест, 150 систем программного обеспечения — и все это размещено в трех ЦОД.

Валерий Ивлев, руководитель направления учета ресурсов, «Национальный расчетный депозитарий»

Перед ИТ-подразделением «Национального расчетного депозитария» была поставлена задача наладить оптимизацию ИТ-инфраструктуры как процесса. Основными предпосылками стали геополитические факторы, приведшие к разрыву цепочек поставок, необходимость цифровой трансформации и внедрения лучших практик управления процессами на обновленном стеке технологий, а также требование технологического суверенитета. На момент старта проекта отмечалась непрозрачность ИТ-инфраструктуры, невозможность оценки ее эффективности представителями бизнеса.

Здесь было три практиковавшихся подхода к оптимизации. Докладчик пояснил, что было сделано в рамках каждого из них:

• Процессный подход. Провели опрос участников процессов насчет удовлетворенности, пересмотрели процедуры, гармонизировали дополнение новых ролей, внедрили новые процессы в части управления мощностями (ресурсное планирование), определили принципы мотивации персонала к оптимизации в рамках процесса, разработали контрольные процедуры.
• Тематический подход. Выявили наиболее существенные системы для оптимизации, составили список задач по первоочередной оптимизации, оптимизировали базы данных.
• Эффективный подход. Разработали метрики, дашборды, построили модели СХД и серверов для планирования ресурсов и расчетов ТСО, обеспечили единый мониторинг и 100% покрытие.

Валерий Ивлев уделил внимание и таким аспектам оптимизации, как культура управления ИТ-инфраструктурой. Здесь добавили новые роли, ввели ресурсное планирование, провели интеграцию ресурсного планирования с бюджетом. Внедрены дашборды трех уровней: для оперативного мониторинга, для уровня владельцев систем и для руководства. В завершение спикер обобщил результаты:

• экономия денежных средств;
• улучшены процессы без масштабных организационных изменений;
• обеспечено непрерывное предоставление мощностей;
• сотрудники сопровождения избавлены от рутины;
• составлены дорожные карты по дальнейшей оптимизации с применением новых технологий;
• сформированы проактивные требования к мощностям для проектирования крупных систем.

Мы постарались разделить бюджетное и ресурсное планирование. Бюджетное планирование идет раз в год, а ресурсное мы сделали в режиме 24 на 7, — дополнил Валерий Ивлев.

Как заместить потери

Сергей Зудин, исполнительный директор дивизионов «Салют», Sberdevices, рассказал о профиле деятельности компании. Это центр экспертизы по искусственному интеллекту в рамках «Сбера». Здесь занимаются производством потребительской электроники, продуктами для b2b-сегмента. На этом направлении бизнеса он остановился подробнее.

Сергей Зудин, исполнительный директор дивизионов «Салют», Sberdevices

На b2b-сегменте мы начали работать полтора года назад, после ухода западных вендоров, — рассказал Сергей Зудин. — Тогда к нам пришли представители других бизнес-направлений «Сбера» и спросили, есть ли у нас решения, способные заместить потери. После того, как нами был создан и опробован внутри «Сбера» ряд решений на базе искусственного интеллекта , мы вышли с ними на рынок.

В течение года было создано и внесено в Реестр отечественного ПО 25 b2b-продуктов для всесторонней автоматизации процессов, в том числе:

• корпоративные и межведомственные коммуникации через ВКС отечественного производства;
• уточнение потребностей, вывод коммуникации с пользователями на новый уровень;
• мультиплатформенные и мультимодальные продукты, работающие на смартфонах, компьютерах и специализированных устройствах;
• рост качества обслуживания.

Далее спикер рассказал подробнее о трех b2b-продуктах: SberJazz (безопасные видеоконференции для организации рабочего процесса и общения); SalutBot (автоматизация взаимодействия с пользователем); SaluteSpeech (технологии распознавания и синтеза речи).

Так, в ВКС-системе SberJazz возможна одновременная работа 2 000 пользователей и 100 спикеров. Видеоконференцсвязь работает на любом оборудовании. Здесь встроена возможность расшифровки речи спикера и преобразования ее в текст в режиме онлайн (транскрибация), реализовано шумоподавление. Спикер подчеркнул, что система SberJazz отвечает всем требованиям законодательства: защищает персональные данные, использует безопасные протоколы, соответствует требованиям ФСБ и ФСТЭК по защите информации ограниченного доступа, включена в Реестр отечественного ПО, совместима с Astra Linux.

Анастасия Колупаева, главный редактор, HR-платформа «Пульс», подчеркнула ответственность руководителя любой компании за персонал, за его благополучие и развитие. Отметила она и потребность руководителей быстро принимать решения на основе всех доступных данных по кадрам, а также обрисовала общую ситуацию на рынке труда. Здесь мы наблюдаем последствия как демографической ямы, так и отъезда специалистов.

Анастасия Колупаева, главный редактор, HR-платформа «Пульс»

Сегодня компании сталкиваются с оттоком специалистов, необходимостью их удерживать, развивать, готовить преемников, обеспечивать знаниями по охране труда, противопожарной безопасности, — подчеркнула Анастасия Колупаева. – И справиться с этими многочисленными вызовами помогают современные цифровые решения.

Докладчица рассказала об актуальных возможностях комплексной HR-платформы управления талантами «Пульс», которая создавалась как разработка для «Сбера», но уже больше года является рыночным продуктом. Сегодня к платформе подключено 350 тыс. пользователей и 40 организаций, она предоставляет весь спектр инструментов для управления командами. Например, для подбора и привлечения новых кадров была разработана удобная функции создания вакансии с предварительно заполненными формами, внедрена аналитика для соблюдения сроков найма и улучшения опыта как кандидатов, так и нанимающих руководителей.

Анастасия Колупаева прокомментировала, что HR-платформа «Пульс» удовлетворяет потребность руководителей мгновенно принимать решения на основе данных при помощи смартфона. Поскольку решение мультиплатформенное, руководитель может начать решать задачу при помощи смартфона, продолжить на планшете, а завершить на десктопе или ноутбуке.

Андрей Штонда, руководитель проектов разработки программного обеспечения, C3 Solutions, рассказал о продуктовой трансформации, произошедшей в компании за последние годы, и о проблемах, возникших на этом пути, а также о способах решения таких проблем.

Андрей Штонда, руководитель проектов разработки программного обеспечения, C3 Solutions

С 2014 года компания производит ИТ-решения для инженерной инфраструктуры дата-центров. Ежегодный рост бизнеса держится на уровне 80%. На момент событий 2022 года стало понятно, что дальше расти в той же динамике и на той же продуктовой линейке не получится. Однако первая попытка продуктовой трансформации была неудачной, и вот почему:

• владелец продукта как назначенная роль не работает, эта позиция должна быть не номинальной, а фактической;
• кросс-функциональные команды подходят не всем и не всегда, в данном случае была неудачная попытка объединить тех, кто поддерживает решения (функция run), с теми, кто их изменяет и развивает (функция change);
• проектный подход к продуктовой разработке — долгий путь продукта на рынок (T2M), высокие риски.

Для разрешения этих проблем здесь было принято организационное решение выделить в структуре компании так называемый внутренний акселератор — «подразделение роста» (Growth Team), которое выдает и быстро проверяет продуктовые гипотезы, фокусируется на продуктовых задачах, а также создает и запускает продукты в промышленную эксплуатацию.

Владельцы продуктов управляют текущим портфелем продуктов, формулируют задачи по их изменению, приходят в команду роста с предложением найти точки роста в текущих продуктах, после чего, работая короткими спринтами, команда выдает гипотезу. Так буквально за неделю мы пересобрали микро-ЦОД, дополнив линейку продуктом с моноблочным охлаждением и компактной версией, — пояснил принцип работы с инициативами по изменению продуктов Андрей Штонда.

Далее спикер на примерах показал принцип работы команды роста, уделив внимание методологической стороне разработки новых продуктов: необходимости быстрой проверки новых гипотез, философии бережливого мышления (Lean-подход) на производстве, HADI-циклам (четыре стадии исследования: формулирование гипотезы (hypothesis), действие (act), сбор данных (data), идеи (Insights).

Сергей Стрельченя, руководитель отдела развития продуктов, Skillaz, рассказал о новых подходах к автоматизации кадровых процессов на базе интеграционной платформе Skillaz. Компания на рынке с 2015 года, основная деятельность — разработка собственных продуктов и HR-сервисов для крупных корпораций. В активе более 35 успешно запущенных проектов в сегменте Enterprise. 350 тыс. специалистов нашли работу благодаря решениям этой компании.

Сергей Стрельченя, руководитель отдела развития продуктов, Skillaz

Прежде чем рассказать о новом подходе, спикер обозначил старые подходы к цифровизации работы с кадрами. Либо один вендор предлагает все услуги, либо услуги предлагает много вендоров, которыми должен управлять заказчик. У каждого из этих подходов есть свои преимущества и недостатки. Так, платформа от одного вендора может недостаточно хорошо поддерживаться в силу отсутствия нужной экспертизы по ряду решений, которые были сделаны только для того, чтобы закрыть ту или иную задачу.

Новый подход заключается в том, что интеграционную платформа Skillaz предлагается использовать как дополнительную прослойку с мастер-данными в контуре HCM и в дополнение к основной HR-системе, которая, по оценке спикера, не походит для задач развития талантов. В числе прочего такой подход обеспечивает быстрый доступ к «песочнице», с целью проверки гипотез.

Мы внедряем продукт для управления персоналом и развития талантов, — пояснил Сергей Стрельченя. — Но на российском рынке почему-то никто не задает такие параметры поиска ИТ-решений, все задают «HCM», поэтому наше решение Skillaz позиционируется на рынке как HCM-система, а по факту это набор продуктов, связанных с подбором персонала и развитием талантов.

В завершение выступления Сергей Стрельченя подчеркнул, что платформа SKillaz:

• импортонезависимое ПО;
• имеет аттестат ФСТЭК 2 уровня защищенности;
• соответствует 152-ФЗ;
• включена в Реестр отечественного ПО;
• состоит в реестре операторов персональных данных;
• имеет распределенное размещение в облаке Yandex.

В перерыве и по завершении саммита участники общались в неформальной обстановке, а также имели возможность ознакомиться с решениями и услугами ИТ-поставщиков на стендах, развернутых в холле мероприятия.

Информация о партнерах

SberDevices — российская IT-компания полного цикла, центр экспертизы в области искусственного интеллекта, речевых технологий и потребительской электроники. Мы создаём высокотехнологичные продукты для людей и бизнеса — от легендарных ТВ-приставок SberBox до «убийцы зума» SberJazz.

Ключевые b2b-клиенты SberDevices — ПАО СберБанк и компании партнёрской экосистемы. Они используют технологии SberDevices в своих контакт-центрах, системах аналитики, в разработке собственных решений и других бизнес-процессах.

В портфолио SberDevices — десятки продуктов, которыми занимаются отдельные подразделения. Вот только некоторые из них:

• R&D — нейросети, генеративные модели и машинное обучение;
• Умный дом и аудио — устройства умного дома и умные колонки;
• Устройства с экранами — телевизоры и ТВ-приставки;
• B2B-решения — устройства, платформы и сервисы для бизнеса любого масштаба;
• Корпоративное оборудование;
• Виртуальные ассистенты Салют и другие направления.

Помимо продуктовых юнитов важную часть компании составляют центры компетенций — отделы дизайна, управления данными, маркетинга, продаж и т. д. Сегодня в SberDevices работают 1500+ специалистов с опытом в ведущих компаниях страны, и каждый день наша команда растёт.</p>

HR-платформа «Пульс» – комплексная цифровая платформа для решения всех задач по управлению персоналом. В «Пульсе» автоматизированы все HR-процессы: привлечение талантов, адаптация, обучение, целеполагание, обратная связь, оценка персонала, карьера и развитие, простые кадровые сервисы, HR-аналитика и многое другое.

Преимущества «Пульса» – безопасность, доступность с любого устройства 24/7, современный UX, прямое влияние на эффективность бизнеса. «Пульс» – это запатентованный, на 100 % российский программный продукт, аттестованный ФСТЭК и внесённый в Реестр отечественного ПО.

Продукт награждён ведущими российскими и международными премиями в области HR и UX/UI: Хрустальная пирамида 2021 и 2022, Red Dot Design Award 2021, Best For Life Design Award 2021, Digital Leaders Award 2021, IF Design Award 2022, InterComm 2022, премия П. А. Столыпина 2022, HR IT Awards 2022, CX World Awards 2023, CDO Summit Awards 2023, HR Tech Awards 2023 и др. При поддержке Cloud.