Алексей Митенков, ОМК: В нашей компании один из самых развитых ИТ-ландшафтов в России

Алексей Митенков: У нас нет центрального аппарата, но есть централизованный сервис, объединенный в компанию «ОМК-Информационные технологии». Это кэптивная организация, которая обслуживает все компании группы, их порядка 30, включая пять основных заводов, сервисные и вспомогательные бизнесы.

Система управления ИТ построена на разделении трех основных функций. Это проектная деятельность, эксплуатационная поддержка и ИТ-архитектура. Проектный офис реализует проекты по внедрению новых ИТ-решений. Служба эксплуатации эти решения поддерживает. А кластер архитектуры и разработки сопровождает проекты на всех этапах, отвечает за корпоративную архитектуру и развитие систем. Все эти подразделения централизованы, но при этом имеют географически распределенную структуру и находятся во всех регионах присутствия ОМК.

Работу корпоративного сервиса мы строим по модели ITSM, каждый год проходим аудит на соответствие международным стандартам в области управления ИТ — Cobit. У нас четко определены все ИТ-процессы, требования к ним и инструменты для их развития.

Алексей Митенков: ИТ-стратегия формируется на четыре года, исходя из существующей на данный момент модели роста. Предыдущий документ действовал в период с 2013 по 2016 год, как раз сейчас подготовлена новая версия.

Прежняя стратегия была направлена на построение корпоративного сервиса и отработку модели поставщика услуг. А теперь мы переходим к более инновационной модели, начинаем работать не только по запросам бизнеса. Создали несколько лабораторий, которые взаимодействуют с бизнес-подразделениями. Сейчас их две: Лаборатория больших данных и прогнозной аналитики и Agile-лаборатория. Планируем открыть Лабораторию индустрии 4.0 и Лабораторию дизайн-мышления. TAdviser Security 100: Крупнейшие ИБ-компании в России 58.8 т

Идея в том, чтобы идти не от осознанных потребностей, а от возможностей совместного применения накопленного индустриального опыта и ИТ-решений. Это некий внутренний венчур, который акционеры готовы поддержать.

Алексей Митенков: Все системы мы выбираем централизованно на основании расчета общей стоимости владения. Пишем технические задания, идет конкурентный выбор. Сами предприятия ничего не утверждают. Они передают нам свои потребности и считают эффект. А мы уже запускаем проект.

В целом, наши решения при выборе систем опираются на несколько базовых принципов — стандартизация решений, их масштабируемость, использование передового опыта, информационная безопасность. Все это мы обязательно учитываем, делая выбор в пользу той или иной системы.

Алексей Митенков: Да, это одна из задач инсорсинга — посчитать, что сколько стоит, сформировать каталог услуг, оценить эффект от любых изменений и вообще понять, куда уходят деньги.

Сегодня в нашем каталоге 28 бизнес-услуг. Оплата берется либо по тарифу за единицу использования (автоматизированное рабочее место, телефон), либо за количество часов, потраченных нашими специалистами. Бюджет предприятий ограничен, и они сами определяют, какую сумму готовы потратить на ИТ. И исходя из нее, заказывают у нас ИТ-услуги. Такой подход касается в том числе и ИТ-инфраструктуры, мы продаем единицы мощности – УЕМ, на них тоже установлен тариф. Это позволяет бизнесу использовать ровно те мощности, которые нужны, ни больше ни меньше.

Эта схема работает. Приживалась она очень тяжело, но люди привыкают. Любимая фраза: «Раньше вы это делали бесплатно, почему сейчас все за деньги?» Хотя на самом деле это было не бесплатно, просто никто не считал. Платный подход повышает ответственность у людей за принятие решений, особенно в прикладной области.

Алексей Митенков: У нас есть некоторые решения на внешней поддержке. Например, по SAP-системам своими силами мы обеспечиваем две линии поддержки, а третий уровень — на аутсорсинге. Есть несколько модулей, которые полностью находятся на внешней поддержке, это EHSM, BPC, SRM и CRM. Мы изначально при их внедрении решили, что у нас нет компетенций, и нам нет смысла их наращивать, когда на рынке есть достаточно консультантов и интеграторов по этим системам. При этом мы определяем способы и порядок оказания услуг внешними поставщиками и отвечаем за качество перед заказчиком. Если возникают сомнения в эффективности внешнего поставщика, мы инициируем новую закупочную процедуру или начинаем оказывать эту услугу сами. Тендеры на внешнюю поддержку у нас проходят раз в 3-5 лет.

Таким образом, из 115 ИТ-систем у нас всего четыре полностью на аутсорсинге, плюс тридцать тех, которые периодически требуют общетехнической внешней поддержки. Остальное мы поддерживаем самостоятельно.

Алексей Митенков: Да, у нас есть такое ПО, причем мы не только используем какие-то старые разработки, но и делаем рефакторинг на новые промышленные платформы.

Например, система управления ЖД транспортом на нашей выксунской площадке подошла к концу своего жизненного цикла, она работала на платформе Oracle Business Suite на специфических аппаратных средствах, которые технически устарели. Мы открыли проект, стали выбирать новую платформу. Смотрели SAP TM, продукты 1С, сравнивали по функциональности с текущим решением. В итоге ни первое, ни второе нас не устроило. И мы пошли по принципу полного рефакторинга: переписываем систему на C# в новой архитектуре на новом аппаратном комплексе. Бизнес будет счастлив, ведь с точки зрения функционала все останется прежним.

Но когда есть возможность, мы, конечно, пытаемся перейти с самописных систем на коммерческие промышленные продукты. Как я уже говорил, наши принципы — это стандартизация и масштабируемость ИТ-решений, а их трудно обеспечить собственными разработками.

Алексей Митенков: ИТ-бюджет состоит из трех основных частей. Первая часть — постоянные платежи, лицензионные отчисления вендорам: SAP, Microsoft, VMware, Polycom, Cisco и другие. Вторая часть идет от потребностей — сколько ИТ-оборудования надо закупить с учетом расширения производств и оборачиваемости техники, сколько понадобится на эксплуатацию и поддержку текущих систем и инфраструктуры. Третья — проектная часть, расходы на новые проекты, которые мы утверждаем в компании.

Мы для себя выбрали стабильную модель ИТ-бюджета, когда нужно удержаться в рамках определенной суммы на эксплуатацию и новые проекты. Поэтому каждый год, с учетом потребности наших подразделений в автоматизации, мы формируем карту проектов, которые берем в реализацию, сортируем их по значимости, эффективности. Те, что оказываются внизу списка, убираем. Проводим предпроекты, чтобы оценить окупаемость, реализуемость и востребованность изменений. В результате внедряем только самое эффективное и нужное.

Алексей Митенков: У нас централизован весь четвертый уровень. В ОМК вообще один из самых развитых ИТ-ландшафтов в России с точки зрения четвертого и пятого уровней автоматизации. Есть большое хранилище, все заводы работают в SAP, а все сервисные компании — в 1С.

Централизованы все основные бизнес-процессы: сбыт, закупки, управление материальными потоками внутри предприятий, бухгалтерский учет, контроллинг, управление казначейством — все работают в одних и тех же системах.

Сейчас мы занимаемся стандартизацией систем третьего уровня. На нашей основной производственной площадке в Выксе стартовал проект по внедрению единой MES-платформы. Вместо разрозненных цеховых систем, а их сейчас порядка 10 и еще примерно 50 промышленных журналов, появится одна платформа для управления производственными процессами, будет единый процесс адресного хранения, планирования и графикования производства, управления аттестацией продукции, ее качеством.

Алексей Митенков: На уровне SCADA построить все на одной платформе тоже можно. У нас ответственность за развитие АСУТП полностью лежит на самих заводах, есть признаки централизации только в интеграционной шине между вторым и третьим уровнями. Если заниматься централизацией АСУТП, там можно многого добиться с точки зрения унификации решений, единого кода, единой SCADA, единых требований для поставщиков оборудования.

Алексей Митенков: В Лаборатории больших данных и прогнозной аналитики мы сейчас отрабатываем ряд перспективных технологий. Выбрали кейсы, связанные с управлением качеством на больших станах, обкатываем инструментарий больших данных для решения прикладных задач, которые завод не может решить имеющимися средствами. Хотим, например, научиться прогнозировать качество трубного передела, исходя из условий и результатов предыдущих переделов, сейчас этот проект — в опытно-промышленной эксплуатации. Посмотрим в течение года, как удастся решить эту задачу. Одновременно набираем кейсы из других областей: ремонт, управление оборотным капиталом.

Алексей Митенков: У нас продолжается проект по внедрению решений компании «Аскон». Система «Вертикаль» — в качестве системы проектирования и «Лоцман» как система управления жизненным циклом. В ходе проекта мы, к сожалению, сталкиваемся с неготовностью конструкторов-технологов к переменам. Используемые ими подходы глубоко уходят корнями в советское прошлое, тогда как в современном мире уже совсем другие технологии проектирования изделий и управления процессом разработки. Проблема в том, что нет конструкторских компетенций, нет трансляции знаний. Возникает ситуация, когда узкий специалист, сознавая свою уникальность, может диктовать свои условия. Для эффективной же работы PDM-системы ею должны пользоваться все. Если в одном месте обрыв, вся цепочка рассыпается.

Алексей Митенков: Приходится, поэтому мы и задумались о необходимости цифровой трансформации. Я часто вспоминаю известный девиз Microsoft: «Меняйся, чтобы побеждать». На мой взгляд, он четко отражает суть того, что мы делаем. Меняем бизнес, меняем себя. Роль ИТ не только в поддержке бизнеса, но и в проведении изменений. Да, иногда приходится сталкиваться с противодействием, но это естественно.

В определенный момент мы пришли к пониманию, что дальнейшее развитие ИТ-решений в интересах бизнес-подразделений (закупок, сбыта и т.п.), не дает ничего кардинально нового для компании. Подразделения начинают глубоко уходить в автоматизацию своих процессов, а это становится дорого и экономически неэффективно. Источники выгоды иссякли, или они настолько неочевидны, что процесс их поиска превращается в лотерею. Встречаясь и общаясь с коллегами, мы видим, что это происходит не только у нас. Единственный способ найти и извлечь новую выгоду — менять процессы и формировать новое видение у заказчиков ИТ-проектов. Нужно попытаться изменить бизнес-процессы вокруг нас, посмотрев на многие вещи по-новому. Это и стало толчком к цифровой трансформации. Нужно вывести людей из рутины, проинформировать, дать им те знания, которых раньше не было, заставить задуматься, поразмышлять.